Leadership situationnel

Sommaire sur le leadership situationnel

Au cours des dernières décennies, les gestionnaires se sont employés à rechercher le “ meilleur ” style de leadership. Les résultats mettent toutefois en évidence qu’il n’existe pas un style unique et polyvalent en la matière : les leaders qui réussissent sont ceux qui savent adapter leur comportement aux contraintes imposées par une situation.

Théorie du leadership situationnel

Des recherches approfondies ont permis d’élaborer une théorie du leadership situation¬nel qui permet aux gestionnaires de faire un diagnostic de leurs impératifs. Cette théorie est fondée sur la dose d’instructions (comportement centré sur la tâche) et celle de soutien socioémotionnel (comportement centré sur les relations) à fournir, compte tenu de la situation et du “ niveau de maturité ” d’un subordonné ou d’un groupe.

Comportement centré sur la tâche et comportement centré sur les relations

Les recherches des dernières années ont principalement porté sur la reconnaissance de la tâche et de l’aspect relationnel, car ce sont deux dimensions décisives du compor¬tement d’un cadre. On les a qualifiées de différentes façons : “ autocratiques ” ou “ démocratiques ”, “ orientées vers les employés ” ou “ orientées vers la tâche ”.

On a cru, un temps, que les types de leadership centré sur la tâche et centré sur les relations s’excluaient l’un l’autre et qu’on pouvait donc les représenter dans un continuum allant du comportement du chef très autoritaire (centré sur la tâche) à celui du leader très démocratique (centré sur les relations).

Cette idée n’a plus cours depuis quelques années. Des études approfondies sur le leadership menées à l’Ohio State University ont tout particulièrement remis en question cette hypothèse et démontré qu’elle était fausse. L’équipe a longuement observé des gestionnaires dans toutes sortes de situations et a pu établir qu’on pouvait classer la plupart de leurs activités en deux catégories ou dimensions de comportement, qu’ils ont appelées “ structure d’amorce ” (comportement centré sur la tâche) et “ considération ” (comportement centré sur les relations). Définissons à présent ces deux dimensions.

Un cadre dont le comportement est centré sur la tâche s’engage dans une communi¬ca¬tion à sens unique, en expliquant ce que chaque subordonné doit faire ainsi que quand, où et comment il doit le faire. Centré sur les relations, un superviseur établit une communication dans les deux sens, en apportant une assistance socioémotion¬nelle, une “ touche psychologique ”, et en adoptant un comportement encourageant.

L’étude sur le leadership déjà mentionnée a montré que les styles de gestion variaient considérablement. Alors que la principale caractéristique de certains chefs consistait à diriger leurs subordonnés dans la réalisation du travail, d’autres s’attachaient à apporter un soutien socioémotionnel au travers des relations personnelles. D’autres encore avaient des styles centrés à la fois sur la tâche et sur les relations. Certains, même, avaient tendance à être peu centrés sur la tâche ni sur les relations avec leurs subor¬donnés.

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