Management et leadership

management et leadership

Réponse 1 :

Le management humaniste de Monsieur Evrard est basé sur la préoccupation élevée au personnel et à la production, il était perçu comme un leader démocratique et spécialiste en exerçant un pouvoir sur son équipe qui passe par une parfaite de l’expertise.

Il a réussi à créer un groupe soudé, solidaire, tout en mettant en place un système de management basé sur les valeurs de compétences, la communication et la participation.

La motivation de l’équipe venait de sa maitrise technique et de leur Manager qui de part sa compétence endossait la casquette d’un leader fort et inculquait cet esprit du travail d’équipe, d’engagement et surtout ce sentiment d’appartenance et de faire partie de l'affaire familiale. L’équipe était soudée et a développé son propre environnement et vivait en parfaite symbiose avec leur manager.

De part sa compétence technique Mr Evrard est devenu un centre d’influence et un repaire fondamental pour le groupe qui était fermé sur lui-même, replié sur son centre d’intérêt et toujours a la recherche de la perfection, il à orienter le groupe vers le volet technique faisant abstraction au business et a l’évolution du monde extérieur.

Réponse 2 :

Tout changement dans une entreprise, et parce qu’il constitue potentiellement un facteur d’accélération du développement de celle-ci doit avoir comme objectif de limiter les risques de toute nature et d’assurer la continuité de la gouvernance.

La méthode de changement décrétée par Mr BERQUELET est contestable dans la mesure où la continuité de la gouvernance n’est pas assurée et l’implication des équipes-facteur essentiel à toute réussite- n’était pas prise en compte ; et surtout absence d’une communication efficace à ce sujet. Pour qu’un changement soit efficace l’implication de la personne qui inspire l’équipe, « leur idole » était primordiale.

Le départ de M EVRARD et l’arrivée de Monsieur RABAS a développé un sentiment de peur dans l’équipe. Le point fort de l’équipe était la maitrise technique, n’ayant pas la culture du business ni cette ouverture vers l’extérieur ; la motivation s’est dissipée et a conduit au développement d’une résistance à l’égard de Mr RABAS.

Les nouvelles procédures instaurées par ce dernier étaient jugées par l’équipe trop individuelle, ils sont passés d’un management de groupe à un management individuel orienté extérieur et business, ceci a produit la rupture de l’échelle de valeur et la division du groupe, la perte du centre d’influence, la démotivation et la méfiance.

N’ayant pas la maitrise technique, M RABAS n’inspirait pas confiance et ne pouvait en aucun cas exercer un pouvoir sur l’équipe contrairement à son prédécesseur qui avec sa compétence technique a su développer ce pouvoir nécessaire pour diriger un groupe et les inciter à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Enfin la décision de M BERQUELET de muter deux ingénieurs n’a fait que démotiver d’avantage ce groupe.

Réponse

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