Gestion Des Ressources Humaines

Chapitre I. RECRUTEMENT ET INTEGRATION

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts.

L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.

La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à l’équilibrage vie professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs aspirations.

L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif.

Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de sélection et, conséquemment, facteur de marginalisation des individus.

Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs.

Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe des échecs.

L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les difficultés liés à cette procédure mais nous renvoi aussi aux préoccupations premières de l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel.

Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ?

Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de l’analyse. Quelles sont donc les différentes phases précédent le recrutement ?

Les différentes phases d’un recrutement sont les suivantes :

• la définition de poste,

• la définition de profil,

• l’identification des sources de recrutement,

• la mise en place des moyens de recrutement,

• la campagne de recrutement,

• la sélection,

• la décision d’embauche,

• l’intégration

Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser l’encadrement concerné par le recrutement. C'est-à-dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel.

Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit, d’après St ONGE:

• identification des besoins,

• participation aux entrevues de sélection,

• décision d’embauche de tel ou tel candidat,

• accueil des nouveaux employés,

• intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.

Les processus de recrutement sont soulignés dans l’ouvrage de J.M Peretti, Gestion des ressources humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n°15).

1. La préparation du recrutement

1.1. Les besoins de personnels

L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168).

L’adaptation quantitative répond principalement à des problématiques de fluctuations souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt alors à des pratiques de flexibilité quantitative du travail.

L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes d’organisations, les attentes des consommateurs…

La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H. qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé. Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim, stage…et les possibilités d’externalisation.

L’autorisation du recrutement engage la procédure de définition du poste et du profil.

L’anticipation des besoins de main d’œuvre n’est pas d’essence nouvelle dans la gestion du personnel.

Les premières pratiques de gestion prévisionnelle sont antérieures à la G.P.E.C.

Les années 1960 voient apparaître la gestion prévisionnelle des effectifs et la planification stratégique, puis la gestion prévisionnelle des carrières (ouvrage de Jardillier18, « la gestion prévisionnelle du personnel » en 1972).

Notons, l’influence de l’école des relations humaines (vue dans le thème introduction aux organisations) sur la gestion prévisionnelle des compétences (G.P.C.) et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris en compte les besoins du salarié.

Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrières (recherche d’une adéquation des individus aux emplois de l’entreprise ; à l’origine cela concerne principalement les cadres), la gestion prévisionnelle des emplois (GPE) apparaît dans les années 1970 ; la prise de conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit pas être seulement faîte en période de croissance mais aussi en période de récession cherchant ainsi la prévention des crises), gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.), gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)…

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.)

La G.P.E.C est une démarche R.H. qui « consiste à concevoir,

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