La GRH et le gestionnaire

Séance 1
La GRH et le gestionnaire

GRH: définie par ses objectifs

Séance 2
L’environnement juridique du gestionnaire

Aperçu des lois du travail

Lois fédérales ou lois provinciales?

        Les entreprises de compétence fédérale sont celles dont les activités touche principalement:

• Rapports avec les autres pays (transport aérien et maritime, radiodiffusion, etc.)

• Liens interprovinciaux (transport routier et ferroviaire)

• L’intérêt général (énergie, défense, monnaie, banques, etc.)

Gestion de la diversité: respect des droits de la personne (p. 36 à 39)

        Motifs de discrimination selon la Charte des droits et libertés de la personne (du Québec):

• Race, couleur, origine ethnique ou nationale

• Sexe

• Grossesse

• Orientation sexuelle

• Identité ou expression de genre

• État civil

• Âge

• Religion

• Convictions politiques

• Langue

• Condition sociale

• Handicap

Enjeu du gestionnaire:

éviter la discrimination

Quelques activités RH à haut risque de discrimination (p. 37)

• Formulaire de demande d’emploi

• Annonce d’emploi

• Traitement des demandes d’emploi

• Entrevue de sélection

• Rédaction des contrats de travail, des conventions collectives, du manuel d’employé

• Accueil et intégration

• Offre de formation

• Attribution de promotion, mutation, etc

• Mise à pied, suspensions, etc.

• Détermination des conditions de travail

• Évaluation et classification des emplois

Le gestionnaire et le respect des normes minimales du travail (p. 40 à 42)

Le gestionnaire et le respect des normes minimales du travail (p. 40 à 41)

1. Le temps et l’argent

• Salaire minimum

• Des exclusions

• Avantages exclus du calcul

2. La durée du travail

• Semaine normale: 40 heures (maximum 50 heures)

• Temps supplémentaire = 1.5 (cadre non admissible)

• Temps compensatoire possible

• Des exceptions

• Temps supplémentaire doit être autorisé et volontaire (des exceptions)

• L’employé peut refuser de faire plus de 2 heures supplémentaires après son quart de travail (des exceptions)

Le gestionnaire et le respect des normes minimales du travail (p. 41 à 42)

3. Les congés annuels payés

• Période de référence

• Durée et indemnités

• Droit et obligations du gestionnaire

4. Les jours fériés chômés

• Nombre

• Conditions d’obtention des congés

• Fête nationale du 24 juin

Le gestionnaire et le respect des normes minimales du travail (p. 42)

5. Les absences pour raison de santé ou pour raisons familiales

• Principaux événements:

• Adoption, naissance, interruption de grossesse

• Décès d’un proche

• Mariage ou union de fait du salarié et d’un proche

• Obligations liées à la garde, à la santé et à l’éducation d’un enfant

• Obligations liées à la santé d’un proche

• Présence requise auprès d’un proche en raison d’une grave maladie ou d’un accident grave

• Maladie ou accident du salarié

• Événements tragiques

Le respect du contrat de travail                          (p. 42 à 45)

Obligations du gestionnaire    ( p. 43-44)

• Permettre l’exécution de la prestation de travail convenue avec le salarié

• La rémunérer

• Protéger la santé et la sécurité du salarié

• Préserver la dignité du salarié

(Art. 2087 du C.c.Q.)

Obligations du salarié                             (p. 44-45)

• Effectuer le travail sous la direction et le contrôle de l’employeur

• Agir avec prudence pour sa sécurité et celle des autres

• Faire preuve de diligence (quantité et qualité du travail)

• Faire preuve de civilité

• Agir avec loyauté et discrétion

La gestion de la fin d’emploi
(p. 46 à 48)

Les types de rupture (p. 46)

        À l’initiative d’une seule partie:

• Démission

• Congédiement

• Notion de congédiement déguisé

• Licenciement

• Pour au moins 10 employés et une période de 2 mois: préavis requis

Les conditions de rupture        ( p. 47-48)

• Le service continu et le délai de préavis (Tableau 1.9, p. 75)

• Les motifs:

• cause juste

• et suffisante

• et légale

Séance 3
Syndicats

Les centrales syndicales au Québec

Raison d’être des centrales syndicales

• Recruter des membres (adhésion facultative)

• Obtenir des accréditations

• Aide pour négocier des conventions collectives

• Aide pour régler des griefs

• Appuyer des grèves

• Soutenir les niveaux locaux

• Participer à la vie publique

• Prendre position publiquement sur divers sujets

Processus de syndicalisation: motifs et objectifs

Principaux motifs de syndicalisation

• Sentiment d’insécurité

• Perception d’une absence de justice

• Sentiment d’impuissance

Conditions facilitantes

• Législations facilitantes

• Attitude positive face au syndicalisme

Processus de syndicalisation: les étapes (p.61-62)

• Signature de cartes par les salariés (2$ minimum)

• Dépôt d’une requête en accréditation à la CRT

• Décisions possibles de la CRT:

• Si syndicat = 50 % + 1: accréditation accordée sur-le-champ

• Si syndicat = entre 35 % et 50 %: tenue d’un scrutin

• Si le résultat du scrutin = 50 % + 1 des employés visés par l’accréditation : accréditation accordée

• Si le résultat du scrutin = 50 % et moins: accréditation refusée

• Si le syndicat = 35 % et moins: accréditation refusée avec la possibilité d’effectuer une nouvelle requête dans un délai de 3 mois

Les effets juridiques de l’acceptation
de la requête en accréditation

• Dès le dépôt, il y a gel des conditions de travail + liste des travailleurs

• Porte-parole unique (syndicat)

• Déduction obligatoire de la cotisation (formule Rand)

• Obligation de négocier de bonne foi

• Compte à rebours du droit de grève / lockout

• Arbitrage possible de la 1ère convention

• Droits de vote et de représentation syndicale

La convention collective

Définition

• Un acte écrit par lequel un syndicat et un employeur fixent d’autorité et pour une durée limitée le régime de travail applicable à tous les salariés compris dans une unité de négociation/ accréditation

• Aussi le reflet d’une histoire

• Ne peut comprendre des dispositions contraires ou inférieures aux lois

Champs couverts

• Droits des parties

• Règlement des griefs

• Ancienneté

• Choix des vacances

• Heures de travail

• Temps supplémentaire

• Salaires (Échelles salariales)

• Santé-Sécurité

• …

Le gestionnaire et les griefs
(p. 75 à 77)

Définitions et causes

• Grief

• Arbitrage de griefs

• Causes courantes de griefs

• Se rapportant à la direction

• Se rapportant aux salariés et aux syndicats

• Se rapportant aux deux parties

        Tableau 3.5, p. 76

Procédure interne de règlement de griefs

• Les étapes (p. 76)

• Les intervenants

• Coûts directs et indirects

Moyens de pression en cas de différends      
(p. 68 à 72)

• Comportements des salariés pour attirer l’attention, informer, etc.

• Ne sont pas illégaux

• Ralentissement de travail (grève perlée ou grève du zèle)

• Interdite selon le Code du travail

• Arrêt de travail

• Grève: cessation concertée de travail par un groupe de salariés

• Lock-out: refus de l’employeur  de fournir du travail à un groupe de salariés

Moyens de régler les différends

Conciliation

• Procédure comportant l’intervention d’un tiers (conciliateur), qui ne possède pas de pouvoir coercitif, pour rapprocher les parties dans un conflit, faciliter le dialogue entre elles et les aider à se mettre d’accord

• Peut être demandé par l’une ou l’autre des parties

Arbitrage de différends

• Procédure selon laquelle les parties s’en remettent à un tiers pour régler une mésentente relative à la négociation d’une convention collective.

• L’arbitre assigné émettra, après enquête, une sentence qui liera les parties et aura effet d’une convention collective signée par les parties

En cas de grève ou de lock-out

Dispositions anti-briseurs     de grève

• Qui peut travailler dans l’établissement visé par le conflit:

• Cadres embauchés avant la période de négociation

• Qui peut travailler hors l’établissement visé par le conflit:

• Sous-traitants 

• Qui ne peut pas travailler dans l’établissement visé par le conflit:

• Travailleurs externes effectuant le travail des employés en grève ou en lock-out

Règles applicables au piquetage

• Régi par le Code criminel

• Les principales interdictions:

• Ex: Empêcher l’accès au lieu de travail

• Ce qui est autorisé:

• Ex: Distribuer des dépliants à l’extérieur du lieu  

Séance 4
Planification des effectifs et Recrutement  

Activités de la dotation du personnel
(p. 129)

Étapes du processus de planification des effectifs

• Planification stratégique

• Processus organisationnel

• Planification quantitative

• Détermination des besoins en personnel

• Détermination des disponibilités en personnel

• Choix des mesures de réduction des écarts

• Planification qualitative

• Analyse et description de poste

• Profil de compétences

• Choix des critères de sélection

Processus de planification de la main d’oeuvre

Une démarche en trois (3) étapes et concepts importants à maîtriser

Passer du profil de compétences aux critères de sélection (p. 100-102)

Sources du recrutement: interne et externe

Séance 5
Sélection et Intégration

Étapes du processus de sélection

Sujets à risque
(Voir Tableau 4.2, p. 170)

• Adresse

• Âge

• Condition sociale

• Convictions politiques

• État civil, matrimonial/familial

• État d’une personne graciée

• Grossesse

• Handicap/déficience/renseignements médicaux

• Langue

• Nom

• Orientation sexuelle

• Origine ethnique ou nationale

• Poids et taille

• Race/couleur

• Religion

• Service militaire

• Sexe

L’entrevue structurée

Caractéristiques

• Questions similaires à tous les candidats, découlent des tâches et des responsabilités dégagées lors de l’analyse de poste

• Questions élaborées de façon systématique, visent à cerner les compétences spécifiques requises par le poste (critères de sélection)

• Réponses des candidats évaluées sur la base de critères préétablis

Types de questions à poser

• Questions comportementales

• Questions précises sur le comportement passé

• Voir Film Au-delà de l’intuition

• Exemples p. 126

• Questions complémentaires (STAR)

• Obtenir plus de détails de la part du candidat

• Exemples p. 128

• Mises en situation

• Situation fictive visant à évaluer la réaction du candidat

• Exemples p. 128

• Jeux de rôles

• Mets le candidat dans la peau d’un personnage

• Exemples p. 129

Types de Questions à poser :
Quelques exemples

• Questions comportementales

• Parlez-moi d’un cas où vous avez eu à…

• Décrivez-moi une occasion où vous avez dû…

• Questions complémentaires (STAR)

• Donnez-moi un exemple précis de …

• SITUATION

• Quel était le contexte?

• Quand cela s’est-il passé?

• TÂCHE À ACCOMPLIR:

• Quel était votre rôle?

• Quelles étaient vos responsabilités?

• ACTIONS MENÉES:

• Comment vous y êtes-vous pris?

• Comment avez-vous géré ce problème?

• RÉSULTAT DES ACTIONS OU LECONS TIRÉES DE L’EXPÉRIENCE

• Quel a été le résultat?

• Qu’avez-vous appris?

• Mises en situation

• Je comprends que vous n’avez jamais eu à traiter d’une situation de fraude dans le votre précédent emploi. Si cela avait été le cas, comment auriez-vous réagi?

• 86% des personnes embauchées sur base d’une seule entrevue ne font pas l’affaire. Comment feriez-vous preuve de persuasion si quelqu’un vous disait le contraire?

• Jeux de rôles

• Vous appliquez aujourd’hui au poste de gestionnaire. Compte-tenu de la forte croissance de l’entreprise, vous pourriez bénéficier d’une progression rapide à un poste de haute direction. Si vous étiez VP RH, quelle serait votre première décision?

• Imaginons que l’entreprise doive réduire ses effectifs et plus particulièrement au sein de votre équipe. Je vous demanderai maintenant de vous mettre dans la peau d’un employé. Quelles seraient les préoccupations qu’exprimerait un de ses employés?

Accueil du nouvel employé: préparation de l’arrivée

• Planification de l’installation

• Outils de travail

• Configuration des systèmes

• Équipements de sécurité

• Cartes professionnelles

• Envoi des documents avant l’entrée en poste

• Contrat d’assurance collective

• Règlements de l’entreprise

• Convention collective

• Manuel de l’employé

• Informer de l’arrivée de la recrue

• Les différents services

• Les futurs collègues

• Conseils pour l’accueillir

• Réserver du temps lors de la première journée

• Peut être rattachée à la période probatoire

• Un programme formel et structuré impliquant:

• Un superviseur

• Un processus prévoyant:

• Identification des compétences à développer

• Identification des ressources de formation

• Des activités d’évaluation périodique

• Une évaluation en fin de période

• Un suivi à cette évaluation

Séance 6
Gestion de la Performance

Pourquoi évaluer la performance des employés?

• Pour les dirigeants

• Faciliter la mise en œuvre de la stratégie

• Pour les superviseurs

• Créer un contexte favorable à une performance optimale

• Affecter des ressources humaines à des projets

• Reconnaître la contribution

• Permettre l’autoévaluation

• Pour les professionnels RH

• Prendre des décisions basées sur la performance

• Justifier ces décisions

• Accorder des promotions, des primes

• Pour les employés

• Connaître les attentes du gestionnaire

• Connaître les critères d’évaluation de la performance

• S’exprimer et solliciter des ressources

• Pour le législateur

• Évaluer la gestion de la performance (application des lois)

Processus de gestion de la performance

Étape 1: S’approprier le contexte stratégique

• Objectifs

• Convergence des efforts des employés vers la mise en œuvre des priorités de l’organisation

• Rôle crucial du gestionnaire comme courroie de transmission

• Appropriation des objectifs stratégiques

• Connaissance du contexte

• Mission, vision, valeurs, priorités et objectifs

• Efforts pour se tenir à jour

• Explication des demandes faites aux employés

• Quoi faire et surtout pourquoi le faire

• Motivation

• Adhésion aux objectifs stratégiques

• Diffusion des objectifs et explication aux employés

• Communication des objectifs à tous les niveaux

• Objectifs des unités opérationnelles

• Objectifs prévus pour les gestionnaires

• Attentes communiquées aux employés

• Analogie avec une course de relais

• Équipe

• Message à transmettre jusqu’au premier niveau pour réussir

Étape 2: Définir les attentes (objectifs de
performance)

• Résultats liés à des objectifs de travail

• Projets qui ne se réalisent qu’une fois

• Période de temps définie

• Portion limitée du temps de travail

• Résultats récurrents

• Tâches effectuées régulièrement, inhérentes au poste

• Période de temps indéfinie

• Portion la plus importante du travail

• Comportements observables

• Grande importance

• Comportements de respect des valeurs, collaboration, etc.

• Compétences à améliorer

• Acquisition de nouvelles compétences

• Amélioration des compétences jugées déficientes

Étape 3: Soutenir la performance

Étape 4: Évaluer la performance

Importance de l’évaluation de la performance

• Occasion de prendre conscience

• Des points forts

• Des points à améliorer

• Enjeu important pour les gestionnaires

• Répercussions directes sur la performance

• Rattachement aux décisions administratives (primes, promotion, augmentations de salaire)

Étape 5: Proposer un plan d’action

Composantes

• Plan de maintien ou d’amélioration de la performance

• Rééquilibrage des charges de travail

• Association avec un employé plus expérimenté

• Suivi plus serré

• Délégation

• Plan individuel de développement des compétences

• Préparation de la relève

• Formation ou acquisition d’une compétence

Caractéristiques

• Accent sur l’avenir

• Rôle de coach du gestionnaire (non de juge)

• Lien avec facteurs de performance pertinents

• Perfectionnement des employés par eux-mêmes

• Expérience

• Sortie de la zone de confort

Évaluer objectivement vos employés
Exemples des sources à considérer

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