MNG-1000 Travail De Session

Introduction

Le cadre de gestion d’une entreprise au 21e siècle est devenu très complexe. Plusieurs facteurs sont à prendre en considération dont, par exemple, la mondialisation qui se fait de plus en plus présente dans notre environnement. Les changements auxquels font face les entreprises de ce siècle sont nombreux et différentes méthodes de gestion sont utilisées dans le but de faciliter l’atteinte des objectifs de ces dernières.

Dans une organisation, plusieurs personnes évoluent et font partie intégrante du processus de gestion, notamment les dirigeants et employés de celle-ci. Dans la marche à suivre vers l’atteinte de nos cibles en gestion, on retient les éléments fondamentaux soit la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Intégrés au cœur de ces fonctions, il faut prendre en compte plusieurs éléments essentiels pour obtenir de meilleurs résultats.

Ce sont ces éléments que nous avons tenté d'approfondir lors de notre simulation de gestion concernant la création d'un golf dans un secteur hautement concurrentiel. Après cinq ans de simulation, nous vous présentons ce rapport qui démontre bien la démarche et le processus de gestion que nous avons mis en place pour mener à bien le projet.

Planification

La planification est une étape cruciale du processus de gestion et est essentielle au bon fonctionnement d’une entreprise. Dans le cadre du travail, dès la première rencontre, nous avons entamé cette étape du processus sans même nous en rendre compte. À cette rencontre, nous avons déjà établi le mode de fonctionnement du journal de bord pour ainsi éviter le nombre de décisions improvisées. Pour se faire, nous avons élaboré dès le début un calendrier de responsabilités du journal de bord. De plus, pour faciliter le contrôle, nous avons établi les cinq principales valeurs sur lesquelles nous allions baser notre évaluation du travail de chacun. Vous trouverez ces valeurs dans le Tableau 1 - Valeurs.

Tableau 1 - Valeurs

Dans un deuxième temps, nous avons défini les éléments qui nous paraissaient les plus importants dans l’atteinte de nos objectifs et fixé ces derniers pour les projeter à long terme. Ces objectifs sont présentés dans le Tableau 2 - Objectifs principaux.

Tableau 2 - Objectifs principaux

Ces derniers répondaient aux principes généraux (ils sont notamment SMARTO) et nous avons aussi établi l’écart possible entre les objectifs visés et les résultats obtenus dans le but d’éviter des surprises.

Nous avons structuré les équipes de travail dans le but d’optimiser les activités. L’organisation elle-même a été divisée en secteurs d’activité puis en services. Dans cette section de la planification, notre plan stratégique nous a permis de définir notre mission et notre vision, que vous trouverez dans le Tableau 3 - Mission et vision.

Tableau 3 - Mission et vision

Ensuite, les plans tactiques nous ont permis de structurer les trois principaux services du golf soit le terrain, la boutique et le resto.

Relevant de ces trois sphères, des plans opérationnels ont été développés par les personnes en charge de ces trois zones dans le but de fixer des objectifs concrets.

Nous avons défini deux des quatre plans fonctionnels du management stratégique qui nous paraissaient essentiels à approfondir (voir Figure 1 - Plans). Nous avons donc décidé de ne pas approfondir sur les plans opérationnels et les plans des ressources humaines en début de planification.

Figure 1 - Plans

Dans un autre ordre d’idée, nous avons évalué quel type de techniques prévisionnelles nous pourrions utiliser pour bien comprendre le marché dans lequel nous évoluions. La veille concurrentielle était possible après la «décision test» puisque nous avions accès aux différents résultats de cette décision. Elle nous a d’ailleurs permis de nous positionner par rapport aux autres entreprises. Les méthodes prévisionnelles qualitatives ont été la principale technique utilisée au début du travail puisque nous avions peu de matériel sur lequel se baser pour orienter nos décisions. Par contre, après la première année, il nous sera possible de nous référer dans une même mesure aux méthodes prévisionnelles quantitatives. Nous pourrons aussi éventuellement utiliser une forme de recherche marketing puisque nous aurons une rétroaction sur notre service de la part de différents clients de la simulation. Les analyses comparatives s'avèreront très utiles après les résultats de la décision test puisqu’avant cette dernière, il nous est impossible de connaître l’évolution des autres entreprises.

Toujours dans le but de mieux comprendre le marché dans lequel nous évoluerons, nous avons eu recours à quelques analyses. Premièrement, les analyses de l’environnement. Nous nous sommes posé la question suivante : ces analyses sont-elles vraiment utiles étant donné notre niveau de connaissance de l’environnement ? Nous ne connaissions pas réellement toutes les composantes de l’environnement externe, alors il était difficile de développer davantage. Par contre, l’élaboration d’une matrice FFOM nous a semblé appropriée (voir Figure 2 - Matrice FFOM).

Figure 2 - Matrice FFOM

Après l'analyse de l’industrie et de l’environnement externe de notre entreprise, nous avons évalué dans quel secteur de la matrice BCG nous nous situions (voir Figure 3 - Matrice BCG). Étant donné la part relative de marché que nous désirions obtenir et l’importance de l’industrie, nous avons positionné notre entreprise dans le secteur dilemme.

Figure 3 - Matrice BCG

L’analyse concurrentielle nous a permis de définir nos stratégies directrices et d’affaires. La diversification, soit la présence de plusieurs secteurs d’activité à exploiter, est notre principale stratégie directrice. Nous concentrons nos efforts sur le restaurant, la boutique et le terrain de notre golf. En élaborant notre stratégie d’affaire, nous en sommes venus à la conclusion que la concentration sur un segment de marché était la plus judicieuse puisque nous possédions un golf moyen de gamme où la différenciation était absente à la base. Après

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