Les origines de la marque New Balance

 
Les origines de la marque NEW BALANCE

En 1972 Jim Davis travaillait comme ingénieur commercial dans une société d’électronique. Ses parents, d’origine grecque, avaient débarqué à Boston sans un sou. Son père se prénommait Spiridon comme le vainqueur du premier marathon olympique de l’ère moderne à Athènes en 1896. Il avait travaillé dur pour que son fils puisse suivre des études universitaires.

Jim, 29 ans, se sentait une âme d’entrepreneur, il voulait diriger sa propre boîte, aussi modeste soit-elle. Il avait rencontré le couple propriétaire de New Balance fin 71. Paul et Eleanor Kidd souhaitaient se retirer. Les ventes annuelles atteignaient tout juste 100.000$, l’équivalent d’une toute petite boutique. Et New Balance n’était qu’une toute petite boutique. Elle mesurait 14m2. Au sous-sol l’atelier employait 6 personnes fabriquant environ 10 paires de chaussures par jour vendues au rez-de-chaussée.

New Balance Arch Company avait été créé en 1906 à Belmont, un faubourg de Boston. Son objet : rétablir l’équilibre (= balance en anglais) des individus aux pieds plats grâce à des semelles et des chaussures orthopédiques. Dans les années 30 comme certains clients étaient des coureurs à pied l’idée avait germé de développer des chaussures de course. À l’époque les chaussures de sport étaient entièrement faites de cuir. Elles ne différaient des chaussures de ville que par la semelle moins épaisse et moins rigide.

En 1933 Daniel Barrow avait remporté le Marathon de Boston avec des chaussures qui sortaient de l’atelier New Balance.

Depuis les années 60 la société avait renoncé à l’orthopédie, elle se consacrait exclusivement aux chaussures de course à pied.

La première révolution de l’histoire de la chaussure de course se produisit à la fin des années 60 par l’intégration de mousse dans la semelle pour gagner en légèreté et en amorti. New Balance fut la première marque à commercialiser, en 1969, une chaussure dont la semelle était entièrement faite de mousse, de l’arrière à l’avant-pied.

La raison d’être de la chaussure de course est l’amorti. Si nous n’avions pas besoin d’amortir le choc encaissé par le corps à chaque foulée nous aurions tout bénéfice à courir pied nu. L’amorti est un gaspillage d’énergie mais il protège notre organisme.

La semelle absorbe une partie du choc en se comprimant et disperse l’énergie sous forme de chaleur. L’amorti découle de l’épaisseur de la semelle. Or l’épaisseur génère l’instabilité car pendant la foulée le pied ne se déplace pas strictement dans l’axe longitudinal. Il enchaîne des appuis latéraux importants, vers l’extérieur au moment du premier contact au sol (phase de supination) puis vers l’intérieur (phase de pronation). Une semelle souple et épaisse va accentuer les appuis latéraux et entraîner l’hyper-pronation, elle-même génératrice de blessures et d’usure prématurée de la chaussure.

Une bonne chaussure résulte d’un compromis entre amorti et stabilité. Une chaussure sans amorti (avec une semelle raide) sera stable mais ne protégera pas. Une chaussure très souple sera instable et entraînera des blessures telles que la tendinite. Il faut trouver le bon équilibre. Ce fut le grand défi des années 70 et 80. Le problème n’a été à peu près résolu que depuis 1990.

Jim n’avait pas été séduit par l’entreprise New Balance vraiment trop petite mais il était reparti avec une paire de chaussures. Il courait chaque semaine. De temps en temps, une fois par mois, il croisait un autre coureur qui observait ses chaussures et lui disait : « Vous êtes un professionnel, vous avez de bonnes chaussures, elles viennent de chez New Balance, non ? »

Jim avait remarqué le nombre grandissant des coureurs dans les parcs et le long de la rivière Charles.

Et si ce business de la chaussure de course s’avérait prometteur ? N’était-ce pas le début d’un phénomène ?

Jim devint propriétaire de New Balance le lundi 19 avril 1972, le jour du Marathon de Boston. Le prix était fixé à 100.000$, l’équivalent d’une année de ventes. Il avait emprunté 10.000$ à la banque et s’était engagé à rembourser le reliquat sur les cinq prochaines années. Marché conclu.

Comme il l’avouera plus tard son rêve le plus fou était d’atteindre le million de dollars : « Si un jour on pouvait vendre pour un million de dollars ce serait formidable… »

Il se mit au travail immédiatement. Il ne voulait pas se contenter des ventes en boutique. Il chargeait le coffre de sa voiture et chaque soir montrait ses chaussures au bord des stades et des parcs où s’entraînaient les coureurs. Le dimanche il se rendait sur les courses. À chaque sortie il vendait quelques paires, c'était encourageant.

Les chaussures étaient disponibles en onze largeurs par pointure, pour accommoder tous les types de pied, des très étroits aux très larges. Les largeurs, héritage des origines orthopédiques, resteront un des 3 éléments clef pour la marque.

Jim prenait sa part de fabrication. Au milieu de ses employés il découpait le cuir et montait les chaussures. Cette expérience lui donna le goût du produit bien fait. Fabriquer soi-même pour garantir la qualité et se sentir en parfaite confiance face au coureur qui dépensera son argent pour acquérir une paire de chaussures. Cette expérience sera déterminante et orientera l’histoire de New Balance pour les décennies à venir. Deuxième élément clef.

La qualité passait bien avant le marketing ou la recherche/développement. Dans l’esprit de Jim et des premiers collaborateurs ce qui comptait c’était de fabriquer une bonne chaussure. "Si la chaussure est de bonne qualité le client reviendra."

Les premières années ont déterminé la nature de la société pour la suite. Nombre de postes importants furent confiés à des proches qui avaient démarré à côté de lui dans l’atelier. Il restait fidèle à ceux qui étaient là depuis le début. Cette loyauté indéfectible était un trait de sa personnalité.

La priorité donnée à la qualité ne signifiait pas que l’innovation était négligée. Sur le terrain Jim se renseignait : que veulent les coureurs ? Qu’attendent-ils de leurs chaussures ? Comment les satisfaire, que faut-il améliorer ? Il se rendait régulièrement au siège du magazine Runners World, le premier magazine de course à pied, pour mieux comprendre le marché. Sa sincérité avait touché Joe Henderson, le rédacteur en chef.

Jim n'était pas un visionnaire qui invente le produit du futur ou un stratège qui raisonne en part de marché. C’était un artisan animé du souci de bien faire. Pas du tout un conquérant sûr de lui. Il avançait dans son coin, modestement. Il ne souhaitait pas se mesurer aux autres. Sa seule ambition c’était de fabriquer une chaussure qui donne satisfaction. Sa stratégie : « Si je fabrique de bonnes chaussures les ventes vont se développer naturellement.»

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