Etude de cas Gameloft management

Étude de cas Gameloft

Première Partie

1. Leader mondial dans l'édition de jeux digitaux et sociaux, Gameloft s'est positionné depuis 200 comme l'une des entreprises les plus innovantes dans son domaine. Gameloft conçoit des jeux pour toute les plate-formes numériques comme les smartphones ou les consoles.

Le domaine d'activité stratégique de Gameloft est donc la conception de jeux vidéos

1. Gary Hamel et Coimbatore Krishnarao Prahalad sont des professeurs de stratégie à l'université. Ils définissent le concept de compétence fondamentale, entendue comme rare, inimitable et non substituable. La maîtrise d'une compétence fondamentale prouve un avantage concurrentiel.

La compétence fondamentale de Gameloft est située au niveau de l'innovation et la diversification. En effet, la société développe non seulement tous ses jeux en interne mais elle possède la plus grande capacité de développement dans l'industrie des jeux numériques. Elle travaille avec 5 000 développeurs.

Les ressources peuvent être définies selon Edith Penrose (1959) comme des actifs tangibles ou intangibles attachés à l'entreprise. La firme peut être représentée comme une collection de ressources. Il est possible de distinguer cinq catégories de ressources :

- financières : 64 millions d'euros consacré à la recherche et développement soit un chiffe d'affaires d'environ 128 millions d'euros.

- humaines : 5 000 développeurs.

- physiques : les 28 studios  sont répartis à travers l'Amérique, l'Europe et l'Asie.

- technologiques : la stratégie du groupe se porte sur la propriété intellectuelle des jeux et l'octroi de licences mondialement reconnues.

- organisationnelles : Gameloft est élu meilleur développeur de l'année 2011 par PocketGamer ce qui veut dire que la qualité de ses produits est la meilleur.

- réputation : l'entreprise est leader dans l'édition de jeux digitaux et sociaux. Gameloft est élu meilleur développeur de l'année 2011 par PocketGamer.

Deuxième Partie

4) Un avantage concurrentiel est un atout par rapport à la concurrence qui peut provenir d'une meilleur maîtrise de la structure des coûts de l'entreprise, d'une meilleure valorisation de l'offre ou d'une compétence exclusive. La source de l'avantage concurrentiel doit être durable et difficilement imitable. M.Porter identifie différente façons d'obtenir un avantage concurrentiel sur son marché en termes de coûts ou de différenciation. Il a notamment formalisé le concept de chaîne de valeur qui permet de réaliser un audit des ressources stratégiques de l'entreprise.

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