L’analyse concurrentielle

L’analyse concurrentielle

L’industrie : le modèle des 5+1 forces concurrentielles

Une industrie également appelée secteur d’activité est un ensemble d’organisations proposant la même offre de bien ou de service.  Par exemple l’automobile, la banque, les télécoms… l’industrie peut aussi être définie comme un groupe d’entreprises proposant des offres étroitement substituables. On se doit de souligner toutefois que les frontières des industries peuvent évoluer ou se détruire

L’analyse des 5(+1) forces de la concurrence et le concept des cycles de vie de compétition permettront de comprendre l’évolution de la dynamique concurrentielle au sein de l’industrie au travers de l’identification et la hiérarchisation des facteurs clés de succès de l’environnement (de l’industrie).

Dans n’importe quelle industrie les managers doivent comprendre quelles sont les sources concurrentielles à l’œuvre. Cette compréhension est capitale pour le choix des produits et marché notamment en ce qui concerne la décision de pénétrer sur un secteur ou de s’en désengager.

L’entreprise ayant pour objectif d’acquérir un avantage concurrentiel se traduisant par la capacité à générer des profits ou encore à capter des ressources, tout acteur qui peut empêcher l’entreprise de constituer un avantage concurrentiel constitue une source de concurrence. Porter a identifié 5 types d’intervenants qui ont cette capacité. Le modèle des 5 forces de la concurrence défini par Michael Porter consiste à identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. 4 forces autres que les concurrents peuvent influencer la compétitivité d’une organisation.

Les concurrents

Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Sur quels éléments cette concurrence est-elle fondée ?

L’intensité concurrentielle est particulièrement vive lorsque le secteur est soumis à une forte pression, c'est-à-dire lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, la menace des substituts réelle et le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est élevé.

Lorsque tous les concurrents ont approximativement la même taille, la concurrence est généralement âpre, car il est très probable que l’un d’entre eux cherche à dominer les autres.

Les coûts fixes élevés (en raison des volumes de stock ou d’une forte intensité capitalistique), peuvent pousser les concurrents à réduire leurs prix, pour atteindre le CA correspondant à leur seuil de rentabilité. Cela peut déboucher sur une guerre des prix et donc sur des marges extrêmement faibles.

La différenciation entre les offres des concurrents est également déterminante. Sur un marché de produits de base.

Les barrières à la sortie sont les facteurs qui limitent la possibilité pour une concurrence de se retirer de l’industrie. Elles peuvent résulter d’une forte intensité capitalistique, des investissements non transférables, des coûts de licenciement.

Les clients et les distributeurs :

Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs constitue donc la deuxième force de concurrence. Le pouvoir de négociation des acheteurs, que ce soit celui des clients finaux ou celui des distributeurs, est particulièrement élevé lorsque :

- Les acheteurs sont concentrés. Moins une organisation a de clients plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort. Cela sera d’autant plus vrai que leurs volumes d’achat sont importants.

- Les fournisseurs sont nombreux et dispersés, ce qui réduit leur pouvoir de négociation individuel.

- Il existe des sources d’approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en concurrence.

- L’approvisionnement représente une part importante de du coût complet des clients. En effet dans ce cas toute volonté de réduction de leurs dépenses va les pousser à exercer le plus de pression possible sur leurs fournisseurs.

- Le coût de transfert : c’est le coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur, faible.

- Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients,

Les fournisseurs

Utilisent leur propre pouvoir de négociation afin d’accroitre leur profit en réduisant la qualité de leur offre ou en augmentant leurs prix. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé lorsque :

- Ils sont concentrés 

- Les coûts de transfert sont élevés, par exemple lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés. Dans ces cas de figure un changement de fournisseur implique un remplacement de machines et de systèmes ou implique des réactions hostiles de la part des acteurs présents dans le secteur.

- Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte. A cet égard une marque puissante génère des coûts de transfert, car elle est rapidement exigée par les clients.

- Il existe des menaces d’intégration vers l’aval 

- Les clients sont nombreux et dispersés ce qui réduit leur propre pouvoir de négociation.

Par rapport aux fournisseurs, clients et distributeurs l’analyse consiste à identifier le pouvoir de négociation de l’organisation. Ceux dont le pouvoir est maximal seront le plus à même de capter la plus grande part de profit global ou de constituer l’avantage concurrentiel le plus déterminant. L’équilibre ou le contournement des différents pouvoirs de négociation constitue un problème déterminant lors de l’élaboration d’une stratégie.

Les produits de substitution :

Viennent concurrencer ou rendre obsolètes les produits de l’organisation, ils peuvent ainsi altérer la capacité de l’entreprise à générer des profits.

La menace des biens et services de substitution peut prendre plusieurs formes :

Il peut s’agir de la substitution d’un produit à un autre.

Il peut y avoir une substitution indirecte lorsqu’un nouveau produit ou service rend un autre produit ou service superflu.

La substitution générique : correspond au cas où différentes offres correspondant à des besoins différents sont en concurrence.  

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