Les approvisionnements et la gestion des stocks

Chapitre 3 : Les approvisionnements et la gestion des stocks

Stocks et approvisionnements sont presque toujours les deux faces de la même médaille, dans la mesure où le stock est le résultat d'une différence de débit entre un flux entrant et un flux sortant. Impossible de traiter l'un sans évoquer l'autre.

Mais l'entreprise peut définir des priorités ; elles conduisent, soit à donner plus d'importance aux stocks, soit à favoriser les approvisionnements. Dans le domaine universitaire, de très beaux modèles de gestion de stock ont été développés dès le début des années cinquante et traduisent la volonté d'en optimiser la gestion. L'objectif était de trouver la quantité optimale de réapprovisionnement (Economic Order Quantity), c'est-à-dire la quantité qui permettait de minimiser le coût total de gestion. La périodicité des approvisionnements se déduisait alors des résultats précédents.

La principale limite de ces modèles, par ailleurs très utiles à la compréhension d'un certain nombre de mécanismes et d'arbitrages fondamentaux, c'est bien souvent de ne se placer que dans un cadre local, et non d'embrasser la Supply Chain tout entière. Par ailleurs, notamment à cause d'une utilisation excessive des modèles, la gestion des stocks a trop souvent donné l'impression qu'il était impossible de jouer sur deux variables à la fois : l'amélioration du niveau de service nécessitait un accroissement du stock de sécurité - la réduction des stocks conduisait à la dégradation du taux de service. Aujourd'hui, toutes les entreprises ont conscience qu'il est indispensable de contrôler ces deux leviers à la fois, et s'appliquent à mettre en œuvre des stratégies et des techniques qui rendent conjointement possible la baisse du niveau des stocks et l'amélioration de la satisfaction des clients.

La réduction des niveaux de stocks à quatre vertus essentielles. Les trois premières apparaissent immédiatement lors des interviews et des enquêtes sur le sujet, la dernière est un peu plus subtile et fait référence au Toyota Production System :

- baisse des coûts logistiques liés au stockage ;

- réduction du coût de l'obsolescence des stocks à travers les produits mis au rebut ou déclassés (notamment pour les produits où le renouvellement des gammes est rapide : textile, Hi-Tech, jouets à na mode ...) ;

-        baisse des immobilisations financières, amélioration du BFR et de la trésorerie ;

-        mise en évidence des dysfonctionnements, au sein de la Supply Chain, que les niveaux élevés de stocks contribuaient à masquer.

Dans la majorité des cas, la satisfaction des clients passe par la disponibilité du produit en linéaire. Le niveau de service occupe donc une place essentielle dans les stratégies ECR des distributeurs et des fournisseurs.

Réduire les stocks et dans le même temps, améliorer le niveau de service n'est mécaniquement pas réalisable sans changements dans les processus logistiques et productifs, et/ou sans de profondes réorganisations des relations qui unissent fournisseurs et distributeurs. C'est la Supply Chain tout entière qui est impactée par ces nouvelles orientations stratégiques. Selon ECR-France, les principales sources de progrès dans ce domaine proviendraient d'une collaboration plus étroite entre les producteurs et les distributeurs.

Sans être exhaustif, il existe un certain nombre de moyens permettant de réduire les stocks sans dégrader la satisfaction des clients, voire même en l'améliorant.

Dans ce cours, nous allons étudier la plupart de ces moyens que nous rappelons rapidement ci-dessous :

-        favoriser l'intégration en temps réel des informations les plus récentes dans les systèmes de prévision, et améliorer globalement la qualité des prévisions ;

-        utiliser les logiciels de gestion de stocks et de planification des besoins comme des logiciels d'aide à la décision, sans être esclave des résultats chiffrés ;

-        fabriquer à la commande à chaque fois que c'est possible ou utiliser la différenciation retardée ;

-        éviter les systèmes logistiques trop complexes, constitués par exemple d'un nombre excessif d'entrepôts (on peut montrer que Je stock de sécurité du grand entrepôt est inférieur à la somme des stocks de sécurité des petits entrepôts) ;

-        travailler avec un nombre plus réduit de fournisseurs, avec lesquels des rapports de confiance peuvent naître et se développer ;

-        encourager la collaboration entre fournisseurs, prestataires et clients, dans Je cadre de nouveaux schémas d'approvisionnement, tels que la GPA ou Je CPFR ;

-        éviter la diversité excessive des références, les gammes mal maîtrisées : la différenciation s'appuie sur une diversité visible qui crée de la valeur, et non sur une diversité invisible ;

-        ne jamais négliger Je facteur humain : expliquer très clairement à tous les employés l'objectif recherché et les associer aux changements.

I)        La gestion des stocks et des approvisionnements : leurs bases

1)        Définitions

Le stock provient d'une différence de débit entre un flux entrant et un flux sortant. C'est pourquoi le niveau d'un stock peut être mesuré par une durée d'écoulement. On dira par exemple que la quantité en stock permet d'assurer dix jours de vente.

Ainsi, l'un des premiers ratios à maîtriser est Je taux de couverture, défini comme le rapport entre la valeur moyenne du stock (en unités monétaires) et la valeur moyenne de la demande (en unités monétaires par unité de temps). L'intérêt de ce ratio est qu'il peut être utilisé pour comparer les produits entre eux au sein d'une même entreprise, ou pour comparer les politiques de stockage des entreprises d'un même secteur.

Il faut être prudent dans l'utilisation de ce ratio, car un taux de couverture global peut masquer des situations par produit fort différentes.

Très connu et utilisé en logistique, l'inverse du taux de couverture est appelé taux de rotation des stocks (inventory turnover). Le taux de rotation est un indicateur du renouvellement des stocks dans une période donnée. Il est souvent calculé comme le rapport entre la consommation annuelle et Je stock moyen.

Afin d'éviter de trop lourdes immobilisations, les entreprises ont intérêt à avoir des taux de rotation élevés, encore que cela puisse dépendre du type de produit.

Pour des articles périssables ou soumis à la mode (forte saisonnalité), le taux de rotation doit être élevé afin de limiter les risques de supporter des stocks de fin de période particulièrement coûteux (produits périmés, obsolètes ou démodés). Le taux de rotation peut être plus faible pour des biens durables. Outre le caractère saisonnier de l'activité et les caractéristiques du produit, les délais de fabrication et d'approvisionnement sont les principaux facteurs d'influence du taux de rotation des stocks.

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