Le diagnostic stratégique externe cas

DOSSIER 9 Le diagnostic stratégique externe

• Le diagnostic externe consiste en une analyse de l’environnement de l’entreprise permettant de mettre en évidence les facteurs clés de succès (FCS) qu’elle doit maîtriser.
• Il s’agit, grâce au recours à des outils pertinents, d’évaluer les opportunités et les menaces que rencontre l’entreprise dans son environnement global ainsi que dans son environnement concurrentiel et sur son marché.

I. L’analyse de l’environnement global de l’entreprise (macro-environnement)

A. Les différentes influences environnementales.

• La méthode PESTEL va répertorier les influences environnementales en les classant en 6 catégories.
• Elle vise à appréhender les changements qui vont survenir dans l’environnement et à questionner la manière dont ils vont affecter l’entreprise et ses activités.

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B. La méthode PESTEL : utilité et mode d’utilisation

La méthode PESTEL est d’une grande utilité aussi bien pour les grands groupes que pour les PME qui se doivent, face à un environnement turbulent et instable, d’étudier de manière approfondie leur environnement.

 Cela  permet aux entreprises de détecter et d’évaluer les évolutions de l’environnement afin d’en faire des opportunités de développement plutôt que d’en subir passivement les effets néfastes

La méthode consiste dans un premier temps à inventorier l’ensemble des facteurs environnementaux qui évoluent et qui, a priori, vont avoir un impact sur les choix stratégiques de l’entreprise.

Il s’agit ensuite de les hiérarchiser en ciblant les facteurs qui constituent de véritables opportunités ou menaces pour l’entreprise.

II. L’analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise (micro-environnement)

L’analyse concurrentielle complète l’analyse macro-environnementale.

 Elle repose sur l’analyse d’un secteur d’activité représenté par des entreprises qui proposent des biens ou des services étroitement substituables.

L’intensité des forces concurrentielles est importante car elle détermine la rentabilité d’un secteur et permet de déterminer les facteurs-clés de succès permettant à l’entreprise de détenir d’un avantage concurrentiel. Elle est déterminée grâce au modèle des cinq forces concurrentielles de PORTER.

L’analyse concurrentielle est complétée par l’analyse des groupes stratégiques.

1. Le modèle des cinq forces de PORTER (1980)

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Ce modèle prend en compte non seulement la rivalité entre les firmes du segment mais aussi les pressions exercées par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces des nouveaux entrants et des produits de substitution.

La compréhension des menaces et opportunités du marché permet à l’entreprise d’identifier les facteurs dont la maîtrise permet d’obtenir un avantage concurrentiel. Les facteurs-clés de succès quant à eux constituent les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser pour rester pérenne.

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