Cours RIN 1016- bloc 4- semaine 12

Cours RIN 1016- bloc 4- semaine 12

Résumé du video

  les explications données par Ronny Aoun sur les indicateurs influençant la perception des employés quant à l’efficacité de leurs gestionnaires;

-la gestion de la performance

- les opportunités de développement

- la reconnaissance

  la façon dont le boni devient un véhicule de reconnaissance de la contribution d’un employé à la performance de l’entreprise;

Il existe donc un lien direct entre la degré de mobilisation de l’employé et la manière dont sont rendement est définie, mesurer et évaluer

  les raisons expliquant qu’un boni peut avoir un effet de courte durée sur la productivité d’un employé.

Tant que l’employé a des doutes sur le prosecus, le modèle et l’application de la gestion de son rendement.

Objectifs d'apprentissage:

→de reconnaître et présenter les différents types de régimes de rémunération variable;

→de justifier, dans un contexte simulé, les atouts et les limites des différents régimes pour mieux gérer la performance individuelle;

→de mettre en place un processus (et ses étapes) de gestion de la performance individuelle;

→de présenter des recommandations pour mieux gérer les employés à haut potentiel et très performants.

Terminologie à connaître

• performance;  ensemble des contributions fournies par une ou plusieurs personnes dans leur travail au cours d’une période (comportemetn, résultats, etc.)
• ancienneté dans l’organisation : période d’emploi qui s’est écoulée depuis la date à laquelle un salairé a été embauché par l’organisation
•  ancienneté dans le poste; période d’emploi qui s’est écoulée depuis la date à laquelle un salairé a été sélectionné pour occuper le poste.
• salaire au mérite; le salaire varie selon les efforts et le rendement fournie
• prime; un montant forfaitaire versé en plus du salaire
• rémunération à la pièce; paient les employés selon le nombre d’unité produites.
• rangement forcé. méthode qui consiste à classer les employés les uns par rapport aux autres selon leur performance relative considérée de façon globale.

Questions de la mise en situation

1.De quelle manière les concepts d’équité et d’égalité se distinguent-ils l’un de l’autre ? Pourquoi ? Selon vous, les auteurs de cette mise en situation nous mettent-ils en garde contre la tendance à confondre ces deux concepts ?

 La mise en situation renvoie au concept d’équité individuelle qui fait référence à l’ampleur avec laquelle les titulaires d’un même emploi estiment que leur rémunération tient compte de leur contribution individuelle mesurée par leurs années de service, leur performance, leurs compétences, leur expérience ou leur potentiel. De son côté, le concept d’égalité renvoie au caractère d’équivalence ou, dans le cas qui nous occupe, de parité entre les salaires offerts aux employés. Les pratiques en matière de gestion des ressource humaines ont souvent favorisé l’égalité dans la gestion des employés. Toutefois, comme le soulignent les auteurs,« l’expérience tend à démontrer que les employés non syndiqués veulent que leur contribution individuelle soit reconnue et appréciée à sa juste valeur». L’efficacité des régimes de rémunération au mérite  repose en grande partie sur la différenciation des récompenses fondées sur la performance individuelle. Encore faut-il que le processus qui permet d’évaluer la performance en question  soit géré de façon adéquate.

2.Dans cette mise en situation,on peut lire que « le processus de gestion du rendement se limite souvent à une évaluation annuelle parfois perçue par les gestionnaires comme un fardeau et par les employés comme un exercice discrétionnaire peu crédible ». Que recommanderiez-vous pour améliorer le perceptions des gestionnaires et des employés à l’égard de cette activité ?

Le succès d’un programme de gestion de la performance, surtout dans un contexte de rémunération variable individuelle, requiert le respect de certaines conditions tant sur le plan technique que sur le plan des acteurs ou sur celui du contexte. Ces conditions de succès sont  d’ailleurs présentées dans le tableau 8.10 (voir la section 8.4).

 3. Un gestionnaire qui s’apprête à rencontrer un employé pour l’informer de la révision annuelle de sa rémunération sollicite vos conseil en la matière. Que lui recommanderiezvous? Pour favoriser la satisfaction d’un employé envers sa rémunération, le gestionnaire devrait être en mesure de lui communiquer et expliquer certaines informations, notamment :

• la manière dont les performances individuelle et collective sont gérées et mesurées;

 • les diverses composantes de sa rémunération globale, leur rôle et leur importance relative;

 • les politiques relatives aux augmentations de salaires et la manière dont la progression dans les échelles salariales est gérée;

• les limites de sa fourchette salariale et la position qu’il y occupe.

Questions de révision

1.Par quelles raisons une organisation peut-elle justifier l’adoption d’un régime de rémunération variable, qu’il soit individuel ou collectif ?

L’organisation peut justifier l’adoption d’un régime de rémunération variable pour permettre la réduction des coûts de la main-d’œuvre, l’amélioration de la compétitivité sur le marché de l’emploi et sur celui des produits et des services, l’amélioration du climat de travail et la mise en place de leviers de communication, de rétroaction et de motivation.

2. Quels régimes de rémunération variable les dirigeants peuvent-ils implanter pour récompenser la performance individuelle ?

 Le tableau 8.1 (voir la sous-section 8.1.1) liste les régimes de rémunération variable basés sur la  performance individuelle.

 3. Quels avantages et inconvénients reconnaît-on à la formule du salaire au mérite pour les employés, d’une part, et pour les employeurs et les cadres, d’autre part ? 

Les avantages présumés Pour les employés. La formule des augmentations de salaires au mérite est appréciée en raison de l’importance du salaire dans le calcul des avantages sociaux. En outre, les augmentations de salaires sont rassurantes: le salaire ne peut que s’accroître et, au pire, rester stable La formule du salaire au mérite permet d’offrir une rétroaction, mais aussi de la concrétiser pécuniairement. Pour les employeurs et les cadres. Cette formule signifie une gestion plus efficiente en encourageant les employés à améliorer leurs contributions au travail. Elle communique aussi le message que la performance individuelle est prise en compte, ce qui peut motiver le personnel et faciliter l’attraction et la rétention d’employés qui valorisent cette formule. Elle donne un levier aux cadres pour reconnaître et encourager leurs employés. Les inconvénients présumés Pour les employés. Le caractère permanent et cumulatif des augmentations de salaires empêche de verser des augmentations substantielles aux employés présentant le meilleur rendement,  ce qui réduit le lien entre le rendement et la récompense et  peut démotiver ces  employés. Les employés  ayant  atteint le maximum de  leur échelle risquent d’être démotivés parce qu’ils ne peuvent plus recevoir d’augmentations de salaires associées à leur rendement. Les cadres tendent à éviter de distinguer  les cotes de performance et  les augmentations de salaires parmi leurs équipes par peur de créer des dissensions, de nuire aux relations de travail et de ternir leur image. Les salaires au mérite reposent souvent sur des évaluations du rendement faites d’après des critères inadéquats ou par des évaluateurs incompétents. En  matière de rendement, les différences individuelles sont difficiles à mesurer et bien des supérieurs hiérarchiques ont du mal à évaluer de manière valide le rendement de leurs subordonnés, surtout dans les milieux où les interrelations et l’entraide s’avèrent importantes. Lorsque d’autres facteurs que le rendement des employés motivent les augmentations de salaires individuelles, le lien entre le rendement et la récompense est susceptible d’être perçu comme plus faible. Pour les employeurs et les cadres. Deux objectifs de la formule des salaires au mérite — reconnaître le rendement individuel par des augmentations de salaires importantes et contrôler les salaires en égalant le marché — peuvent s’avérer conflictuels. En pratique, disposant de budgets serrés et d’une faible marge de manœuvre, de nombreux cadres se sentent obligés d’accorder une hausse de salaire au moins équivalente à celle du coût de la vie  à  tous les employés dont la performance est satisfaisante. Ils hésitent aussi à accorder des augmentations de salaires importantes aux employés exceptionnels parce qu’elles amènent trop vite ces derniers au sommet de leur échelle salariale, ce qui ne laissera plus de marge de manœuvre pour les motiver à l’avenir. Enfin, les régimes de rémunération au mérite impliquent  une gestion coûteuse et exigeante.

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