Les enjeux d’une stratégie de rémunération globale

Chapitre 2   Les enjeux d’une stratégie de rémunération globale

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SOLUTIONNAIRES

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1. Quels sont les défis des PME en matière de gestion de la rémunération ? Expliquez pourquoi il est particulièrement important pour les PME de miser sur la gestion de la rémunération globale.

        Réponse : Les PME ont des ressources financières limitées et ne sont pas en mesure de devancer le marché ou de concurrencer les grandes entreprises. La plupart n’ont souvent pas d’expert en rémunération pour gérer des programmes complexes. Pour des mandats particuliers (par exemple, une démarche d’équité salariale), elles embauchent des experts sur une base contractuelle. Par contre, les PME peuvent miser sur des éléments non pécuniaires pour attirer et retenir le personnel : défis, variété du contenu de travail, possibilités d’avancement, proximité de la maison, etc.

2.         Préféreriez-vous travailler pour une PME ou pour une grande entreprise ? Pourquoi ?

Réponse : On demande aux étudiants leur préférence afin de les amener à constater que les attentes varient selon les individus : certains sont vraiment attirés par les PME, alors que d’autres le sont par les grandes entreprises ou le secteur public. Ici, on peut affirmer que les candidats qui se présentent ou que les employés qui restent à l’emploi se distinguent sur la base même des caractéristiques des firmes. Les PME attirent et retiennent des personnels aux profils différents et elles gagnent à tabler sur ce point comme facteur distinctif de leur marque employeur (ou image employeur).

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1.         « Les entreprises dans lesquelles un syndicat est implanté offriront toujours de meilleurs salaires et avantages sociaux à l’ensemble de leurs employés. » Commentez cette affirmation.

Comparativement aux entreprises dans lesquelles les syndicats ne sont pas implantés, celles qui comportent au moins un syndicat ont une gestion de la rémunération qui tend à présenter les caractéristiques suivantes : les conditions de rémunération des employés sont plus formelles (mises par écrit) et uniformisées ; la détermination des salaires tient plus compte du marché, des classes d’emplois, des années de service ou du coût de la vie et que du rendement individuel ; le versement de meilleurs salaires et avantages sociaux (assurance, retraite, congés) ; l’adoption de structures salariales profitant davantage aux titulaires des emplois de la base qu’aux emplois de plus haut niveau.

Il importe toutefois de nuancer cette affirmation, puisque certaines organisations (pensons à la société IBM) où il n’y a pas de syndicat – et qui veulent que cette situation demeure – offrent souvent des conditions de travail (des avantages sociaux, des salaires, la sécurité d’emploi, etc.) qui sont aussi alléchantes, voire plus, que celles qu’offrent les entreprises concurrentes où il y a un syndicat.

Par ailleurs, le contexte économique et la concurrence internationale exercent de multiples pressions sur les syndicats. Depuis une vingtaine d’années, ces derniers doivent jongler avec deux rôles forts différents, un rôle défensif, visant la protection des salaires et des avantages sociaux, des conditions de retraite et des emplois, et un rôle proactif, visant la promotion de nouvelles possibilités d’emploi et la participation des travailleurs au processus décisionnel (Kumar, Murray et Schetagne, 1998^[1]). Contraints par les contextes économique et concurrentiel ainsi que par les pressions des employeurs, les syndicats sont obligés de faire certaines concessions salariales. Ainsi, de nombreux syndicats (comme ceux de l’industrie manufacturière) ont dû collaborer à l’implantation de nouvelles approches de travail (telles que des équipes de travail ou des régimes de partage des gains de productivité) et accepter des concessions salariales, par exemple sur les plans des avantages sociaux et de la retraite (notamment en passant d’un régime à prestations déterminées à un régime à cotisations déterminées).

L’enseignant peut aussi parler des travaux de Mélanie Laroche de l’Université de Montréal portant sur l’évolution des dispositions des conventions collectives entre deux périodes de référence (1988-1991 et 2006-2009), qui lui ont permis de constater que si les employeurs ont intégré davantage de flexibilité dans les conventions collectives, les travailleurs et les syndicats n’ont pas négocié en retour des contreparties significatives sur le plan de la sécurité des emplois ou du partage des gains de productivité.

2.         Présentez les caractéristiques de la marque employeur d’une entreprise reconnue comme employeur de choix au Canada en consultant l’onglet « Carrières » de son site Web. Pour choisir cet employeur de choix, consultez la plus récente liste (celle de la dernière année) sur Internet.

Réponse : La marque employeur se définit comme la notoriété ou les caractéristiques que l’on attribue à une organisation en tant qu’employeur et qui lui permet de se démarquer favorablement à l’égard de certaines composantes de la rémunération globale bien choisies et en relation avec sa stratégie et sa culture de gestion.

Pour qu’une marque d’employeur soit efficace, elle doit être :

• cohérente avec l’image externe et le marketing de l’organisation ;

        • exhaustive, c’est-à-dire porter sur toutes les facettes de l’environnement de travail ou sur toutes les composantes de la stratégie de rémunération globale ;

        • attrayante aux yeux des employés actuels et potentiels ;

        • distincte et difficile à imiter par les concurrents ;

        • réelle, visible et observable à travers les composantes de la rémunération globale ;

• optimale, en ce sens qu’elle doit répondre aux besoins et aux attentes des diverses parties prenantes.

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Cas no 1 : De quel type d’iniquité s’agit-il?

Voici des exemples de situations où des employés manifestent une perception d’injustice à l’égard de leur rémunération. Pour chacun des cas, déterminez la nature du problème d’équité (interne, individuelle, externe, collective, salariale, du processus ou sociétale) et nommez la pratique de gestion utilisée, s’il y a lieu, pour prévenir ou limiter cette perception d’iniquité en matière de rémunération.

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