BTS - Strategies Globales

Les stratégies globales – spécialisation, diversification

Les options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être très variées.

L’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation — celle-ci a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine. L’entreprise peut également suivre une stratégie de diversification qui consistera, quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. Dans tous les cas on peut se demander s’il existe des axes privilégiés de développement pour les firmes et quels sont les critères de choix des différents axes stratégiques ?

Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à toutes les entreprises. Toutefois on peut relever des avantages et des inconvénients pour chaque type de stratégie retenue.

Très souvent, l’entreprise est tiraillée entre un investissement de spécialisation qui contribuerait à la consolidation de sa position concurrentielle et une diversification dont la rentabilité serait élevée. Dans tous les cas de figures, les enjeux sont extrêmement importants.

La stratégie de développement d’Auchan

envoyé par isc-ald2007

I – La stratégie de spécialisation

A – les conditions de mise en oeuvre de la spécialisation

Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. D’une manière générale, les stratégies de spécialisation sont mises en oeuvre dans le cadre d’un processus de croissance interne de l’entreprise bien que, parfois, certaines opérations de croissance externe (rachat de concurrents, partenariats) peuvent également entrer dans ce cadre.

La stratégie de spécialisation se caractérise :

• d’une part par une extension géographique de ces activités.

• d’autre part par l’adaptation régulière des produits ou des services aux besoins réels du consommateur. Une stratégie de spécialisation réussie est souvent indissociable d’une démarche « qualité ».

Pour Détrié et Ramanantsoa un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une stratégie de spécialisation :

• L’entreprise doit exercer ces activités sur un métier arrivé à un stade de maturité.

• Sur le plan géographique, le marché doit être « pertinent ».

Entrons à présent un peu plus dans les détails :

Pour Ramanantsoa, lorsque l’entreprise exerce ses activités sur un métier arrivé au stade de la maturité, l’adoption d’une stratégie de spécialisation est inutile car elle ne serait efficace qu’à court terme. La phase de maturité d’un produit ou d’un métier se caractérise en effet par le fait qu’elle précède la phase de déclin. Certes, la phase de maturité est plus ou moins longue selon le produit ou selon le métier mais, d’une manière générale c’est dans la phase d’expansion, et à condition que l’entreprise découvre des opportunités sur la croissance de son marché que l’entreprise a intérêt à se spécialiser.

En bref : « expansion rime avec spécialisation » et « maturité rime avec diversification ». De fait, lorsque apparaît un métier nouveau, la concurrence s’exacerbe entre les entreprises autour d’axes stratégiques de spécialisation. Le comportement stratégique (offensif ou défensif) sera déterminant à cet égard pour l’obtention d’avantages compétitifs significatifs.

Ramanantsoa évoque également l’importance de ce qu’il appelle « la pertinence du marché ».

La notion de marché pertinent se rapporte à l’espace géographique dans lequel l’entreprise met en oeuvre avec le plus d’efficacité et de profit les compétences qui forment son métier.

De ce point de vue, l’adoption d’une stratégie de spécialisation doit pouvoir amener l’entreprise à s’étendre géographiquement sur l’ensemble de son « marché pertinent « .

Etanche Perméable Ouvert

Etanche

Synergies impossibles

Diverification géographique déconseillée

Univers

concurentiel

déséqulibré

Perméable Stratégie

différenciée entre marché international et marché national

Utilisation des compétences nationales à létranger

Possibilité

d’adoption d’une stratégie de

diversification

internationale

Ouvert Bonne

base nationale permettant

un

développement à l’étranger mais risque de sclérose Synergies

exploitables sur le marché mondial

La stratégie doit tendre vers la constitution

d’un métier mondial

Lecture du tableau :

- Horizontalement : Nature du champ d’implantation initial.

- Verticalement : Nature stratégique des champs de diversification géographique.

B – la spécialisation se caractérise par une expansion géographique, une politique de gamme ou une politique d’élargissement de la clientèle

– concernant la spécialisation avec expansion géographique, c’est la « pertinence du marché » qui en représente le cadre. Par exemple, si une entreprise se spécialise sur un métier à un niveau régional alors que le marché pertinent s’étend au niveau national ou même international, sa position concurrentielle risque de s’affaiblir par rapport aux entreprises qui possèdent une taille suffisante pour disposer d’une masse critique et pour réaliser des économies d’échelle les rendant capables de se positionner à un niveau national. De ce point de vue, l’absence de perspectives positives de croissance sur un marché pertinent peut contraindre une

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