ADM1002 - initiation à la gestion

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Question 1

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)?

L’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol). Du point de vue de Taylor, les entreprises devraient analyser et séparer le travail de manière scientifique afin d’accroitre au maximum la productivité des employés (Mousli, 2016). L’organisation scientifique du travail (OST) fait en sorte que l’ouvrier devient un instrument de l’entreprise au même titre que sa machine. Ils doivent exécuter la tâche le plus rapidement possible alors que les gestionnaires pensent les projets et les moyens d’être encore plus efficace. Le côté humain, tel que les avantages sociaux et les besoins des personnes, n’est pas présent dans la théorie du travail de Taylor. L’aliénation et désinterssement des travailleurs découle du sentiment d’être perçus en tant qu’automates (ADM 1002). Fayol, contrairement à Taylor, pense plutôt que les employés sont guidés par des motifs économiques et éthiques. Il croit aussi qu’une entreprise, afin d’être efficace et prospère, doit être d’ordre structurel (G. Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011). Selon Fayol, les employés relèvent de leur superieur immediat et que la hiérarchie est très importante. Il croit également que cette autorité peut être déléguée afin de mieux gérer les opérations, mais que le principe de commandement doit rester. Ceci est contraire à la théorie de Taylor, car celui-ci considère que les employés ne doivent qu’effectuer des tâches simples sans avoir d’aptitudes particulières. Selon la théorie de Fayol, les employés doivent recevoir une juste rémunération selon le poste qu’ils occupent. De plus, Henri Fayol croit que la stabilité du personnel est un facteur déterminant dans la réussite d’une compagnie (Damart, 2020).

Ricardo Semler, le PDG de la SEMCO, a pris les rênes de la compagnie en 1980, il devait  redresser l’entreprise qui était dans un état critique afin d’éviter la faillite et qu’elle redevienne rentable et prospère. Durant cette période, le Brésil est frappé par une crise économique grave qui par conséquence crée l’instabilité économique et l’hyperinflation (Pozzebon, 2008), et fait en sorte que, pour survivre, les entreprises privées sont forcées de changer leur façon de faire de manière fondamentale.

Ricardo opte pour une approche différente de son père, Antonio Semler, qui jusqu’alors dirigeait selon un modèle de management classique (Cas pratique SEMCO). Il décide de changer radicalement de style de management en adoptant un «style de managérial ouvert» (Stockport, 2010, p. 331). La démocratie, le partage du profit ainsi que le partage et la transparence de l’information sont les trois principes et valeurs maintenus au sein de la compagnie et forment la base du style managérial de la SEMCO. En impliquant l’ensemble de son personnel dans les décisions de la compagnie, il valorise la sagesse des gens. Cela va de l’embauche d’un nouveau supérieur à la distribution des profits de l’entreprise ainsi que la proposition de solutions en tant de crise. Ceci vient en contradiction avec la théorie de Fayol et l’administration classique, qui considère que les décisions doivent etre prise par les gens en haut de l’hiérarchie et que le reste du personnel sont la pour suivre. En plus pour compléter les valeurs de base et de les rendre plus concrètes, un guide appelé le manuel de survie contenant les dix règles d’or qui donnent le cadre général des valeurs de la SEMCO.est disponible sur internet pour tous (Cas pratique SEMCO).

Prenons par exemple l’extrait du manuel de survie de la SEMCO : « [...] les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, […] ». Les employés ont le loisir de décider des horaires de travail (Cas pratique SEMCO), les besoins des personnes sont au cœur de ce modèle de gestion. Ou bien encore « […] les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l'heure de la journée. » (Pozzebon, 2008.)

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