Le Coût d'Obtention de la Qualité

1. Le COQ

Le COQ, Coût d'Obtention de la Qualité (norme NF X50-126), est indissociable du CNQ, Coût de la Non-Qualité. Le CNQ englobe l'ensemble des coûts supplémentaires générés par tout ce que l'on peut rattacher à la notion de qualité. En pratique, le Coût d'Obtention de la Qualité est obtenu après formalisation des coûts des anomalies internes et externes, des coûts de détection et des coûts de prévention. Seuls les coûts de prévention sont une contribution active à la création de valeur globale.

Le calcul précis et régulier du COQ permet d'évaluer la portée et l'efficacité des actions d'amélioration continue engagées. C'est un indicateur incontournable bien que pas toujours aisé à établir objectivement. En effet, il n'est pas évident de lister exhaustivement et de chiffrer les types d'anomalies susceptibles d'influencer significativement le CNQ (Coût de Non Qualité).
En premier lieu, dans une logique d'amélioration continue, il est essentiel de classer par ordre d'importance les types d'anomalies.

2. Les types d'anomalies internes, puis externes, les plus courantes dans l'industrie

Rebuts, retouches, déclassements, reconditionnements, pannes machines, réparations, erreurs matières premières, approvisionnements mal gérés, procédés mal définis, outils indisponibles ou inadaptés, personnel mal formé, excès de stock, retours clients, réclamations clients, retards de livraison, pénalités...

2. Principes de la qualité

1er principe : La satisfaction client

Démarches : écoute et connaissance clients, conception à l’écoute du marché

Outils : enquête satisfaction, analyse des réclamations

2ème principe : L’approche processus

Démarches : Cartographie des processus, amélioration et pilotage des processus

Outils : « Logigramme », « Blueprint », la méthode AMDEC, la méthode des 5S, la méthode Six Sigma

3ème principe : L’amélioration

Démarches : Résolution de problèmes

Outils : Diagramme de Pareto, QQOQCP, matrices de décision multicritères, diagramme d’Ishikawa,

4ème principe : Le leadership

Démarche : Capacité à entraîner les autres derrière soi, communiquer efficacement, rassembler en obtenant les comportements attendus

Outils : modèle EFQM, le rating externe, ISO 9001

5ème principe : L’implication du personnel

Démarches : faire participer le personnel à l’amélioration des processus, encourager le personnel à améliorer les processus, responsabiliser le personnel, standardiser les pratiques

Outils : matrice de priorisation, brainstorming, visites sur le terrain des dirigeants ou managers, le GAC, standardized work, le diagramme Spaghetti, la méthode des 5S

6ème principe : La gestion des relations avec les parties intéressées

Démarche : Identifier et interagir avec les parties prenantes, communiquer avec les parties en tenant compte de leurs exigences

Outils : matrices d’aide à la décision, sphères d’influence, cartographie des parties prenantes

7ème principe : La prise de décision fondée sur des preuves

Démarche : S’appuyer des données précises pour prendre une décision en prenant en compte la situation

Outils : PDCA, la méthode des 5M, diagramme d’Hishikawa, méthode des 5 pourquoi, QQOQCCP

3. Le Net Promoter Score (NPS)

• Il s’agit d’un outil simple mais puissant pour mesurer la satisfaction client avec une seule question, pour ainsi obtenir une indication du potentiel de croissance de l’entreprise ou du produit.

• Cet indicateur de fidélité client a été développé en 2003 par le consultant Fred Reichheld de Bain & Company en collaboration avec l’entreprise Satmetrix.

• L’objectif était de déterminer un score uniforme et facilement interprétable pour la satisfaction client pouvant être comparé au fil du temps ou entre différents secteurs d’activités.

• Le NPS évalue dans quelle mesure le répondant recommande une certaine société, produit ou service à ses amis, ses proches ou ses collègues. L’idée est simple : si vous aimez utiliser un produit ou faire des affaires avec une entreprise particulière, vous voulez bien partager cette expérience avec les autres.

• Concrètement, on pose au répondant la question suivante :  « quelle est la probabilité que vous recommandiez l’entreprise/marque/produit X à un ami/collègue/membre de famille ? » Les réponses sont données sur une échelle de notation de 11 points, allant de 0 (tout à fait improbable) à 10 (tout à fait probable).

• Le Net Promoter Score vous permet de classer vos clients en trois catégories selon leur degré d’enthousiasme :

-Promoteurs = répondants donnant un score de 9 ou 10.

-Passifs = répondants donnant un score de 7 ou 8.

-Détracteurs = répondants donnant un score de 0 à 6.

• Le Net Promoter Score est calculé en prenant le pourcentage de promoteurs et en y soustrayant le pourcentage de détracteurs.

• Le NPS n’est pas exprimé en pourcentage, mais comme un nombre absolu qui se situe entre -100 et +100.

• NPS : outil de mesure de la propension des clients à recommander les services, produits

• « The ultimate question » (Fred Reichheld, 2006)

How likely is it that you would recommend this company to a friend or colleague ?

[pic 1]

• Le calcul du NPS :

[pic 2]

• Exemple :

[pic 3]

• Exemple de ce que disent les clients d’un opérateur téléphone/Internet :

[pic 4]

• Par exemple : si vous avez 25% de Promoteurs, 55% de Passifs et 20% de Détracteurs, le NPS sera +5. Un Net Promoter Score positif (>0) est considéré comme indication d’une bonne satisfaction des clients.

• Le NPS est utilisé aujourd’hui par de nombreuses grandes entreprises comme instrument pour mesurer la satisfaction des clients. C’est un nombre unique qui est clair et facile à comprendre pour tous les collaborateurs et utile pour dirigeants de l’entreprise.

• Certaines sources considèrent le NPS également comme une bonne indication du potentiel de croissance et de la fidélité des clients pour une entreprise ou pour un produit.

• Vous pouvez suivre l’évolution du NPS à travers le temps, ou le comparer à une cible prédéterminée. Vous pouvez également comparer différents secteurs ou produits, ou vérifier où se situe votre entreprise par rapport à la moyenne de votre secteur d’activité.

• Les organisations les plus performantes se situent entre +50 et +80.

• Néanmoins, ces valeurs peuvent varier considérablement entre les différents secteurs et les différentes cultures.

• Pour comprendre les motivations des Promoteurs et des Détracteurs, il est recommandé d’accompagner la question NPS par une ou plusieurs questions ouvertes qui recherchent les raisons sous-jacentes pour le score donné.

• Cela permet d’effectuer les ajustements nécessaires pour augmenter le NPS dans l’avenir, soit en augmentant le pourcentage de Promoteurs, soit en réduisant la proportion de Passifs et Détracteurs (ou, mieux encore, une combinaison des deux).

• Du point de vue scientifique et chez certains cabinets d’études de marché il y a un certain scepticisme vis-à-vis le NPS. Les opposants du concept soutiennent qu’il n’y a pas suffisamment de base scientifique pour les résultats et que le modèle est trop simple. Ils prétendent que la fidélité et la satisfaction client ne sont pas seulement basées sur des chiffres et des pourcentages, mais aussi sur des causes, des conséquences et des corrélations.

4. Iso 9001

• La satisfaction du client est au centre de la norme ISO 9001.

• La satisfaction des besoins des clients est le fondement même de la qualité. L'entreprise ne fait pas de la « qualité pour la qualité », mais recherche au travers de sa politique qualité à fournir des produits et des services qui pourront séduire ses clients et seront plus compétitifs par rapport à ceux proposés par la concurrence.

• Les standards et normes de qualité utilisés jusqu'à présent par les entreprises ont souvent été définis en fonction des contraintes internes aux entreprises. Certes, l'entreprise cherchait, grâce à son service marketing, à répondre au besoin du client, mais les impératifs de la production étaient largement présents dans la définition des standards de qualité.

• Ces normes que l'on respectait ont permis à l'entreprise de progresser dans la fourniture de produits de meilleure qualité. Le nombre de produits défectueux a été très fortement réduit, ce qui a permis de mettre sur le marché une plus grande proportion de produits de qualité et a entraîné une plus grande satisfaction de la clientèle.

• Tant que l'on commercialise des produits, les systèmes de contrôle et de test des produits avant leur mise en marché permettent de garantir des hauts niveaux de qualité (c’est la qualité du produit).

• Lorsque l'on commercialise des services, ce type d'approche est moins évident. En fait, ce que l'on a mis à disposition du client est un ensemble de moyens humains et matériels contribuant à la fourniture du service. Dans de nombreux services - et plus particulièrement dans le cas du libre-service -, le client fait partie du processus au même titre que le personnel de l'entreprise (c’est la qualité de service).

• Le cercle vertueux de la qualité :

[pic 5]

• Dans le cas des services (secteur représentant aujourd'hui plus de 70 % de l'activité dans nos économies occidentales), l'entreprise doit mettre en place des processus entièrement fiabilisés.

• En effet, contrairement aux produits, il n'y a pas de possibilité de recyclage. Si le service est décevant pour le client, il n'y a pas de rattrapage possible.
• Il sera éventuellement possible de faire des excuses au client ou de trouver un moyen de le dédommager, mais le mal sera fait et le client pourra colporter une mauvaise image de l'entreprise.

• C'est la raison pour laquelle la norme ISO 9001 insiste sur la prise en compte de la satisfaction client dans la démarche qualité. En effet le manque de contrôle permanent sur les processus implique de mettre en œuvre des moyens de mesure de la satisfaction client.

• Il est en effet prouvé par différentes études que la satisfaction client permet à l'entreprise de développer la fidélité de ses clients et que cette fidélité est une importante source de profit pour elle.

Exemples d’exigences contenues dans la norme ISO 9001.

• Dans le chapitre « 5.1.2 Orientation client ». Il s’agit là de l’écoute « amont », l’écoute marketing qui consiste à identifier les besoins et attentes des clients, du marché, de la réglementation pour évaluer les opportunités d’amélioration. On se situe au niveau du processus de management. On peut parler d’écoute stratégique.

• Dans le chapitre « 8. Réalisation des activités opérationnelles ». Il s’agit ici de l’écoute opérationnelle des besoins du client qui se traduit concrètement au niveau du processus commercial. L’entreprise doit également établir une communication avec ses clients au sujet du traitement des demandes, des contrats, des commandes, des avenants et des réclamations.

• Dans le chapitre « 9.1.2 Satisfaction du client ». Il s’agit là de l’écoute rétroactive (feed-back) qui consiste à évaluer le niveau de satisfaction des clients. La satisfaction du client est définie comme la « perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences. » Cela signifie que les entreprises doivent adopter une approche proactive consistant à déterminer les impressions des clients et non plus se contenter de réagir en cas de réclamation (qui doivent toujours être traitées efficacement).

...