Démarche et diagnostic stratégique

Cours n°23

CEJM

04/02/2025

Management

Chapitre 20 : La démarche et le diagnostic stratégique

Introduction : L’enjeux de la démarche stratégique est de comprendre ce qu’une entreprise peut observer de son environnement en interne et en externe, afin d’orienter ses choix sur l’avenir.

L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les opportunités et les menaces. L’analyse des ressources et compétences permet de dégager ses forces et ses faiblesses. Pour réaliser se diagnostic stratégique l’entreprise dispose de différents outils.

I/ Les étapes d’une démarche stratégique

A) La stratégie

La stratégie vise à anticiper l’avenir de l’entreprise et à s’y préparer. Elle consiste à déterminer les buts, les objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre contenu de ses ressources.

Les objectifs stratégiques sont fixés selon :

• Les parties prenantes : actionnaires, salariés, dirigeants
• La finalité de l’entreprise : sa raison d’être : financière, économique,

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Entreprise                            Objectifs                                                          Finalité

B) Le modèle LCAG

Dans les années 60, 4 professeurs d’Harvard : Learned, Christensen, Andrews, Guth proposent un modèle de démarche stratégique celui-ci retrace les étapes qui permettent de déterminer les choix stratégiques.

• Diagnostiques : il s’effectue avec un outil SWOT (ou FFOM)

• Proposer : De ce bilan, d’écoule les orientations stratégiques de l’entreprise, ce qu’elle à intérêt à faire, ne pas faire ou éviter de faire. Ainsi que ce qu’elle sait faire de mieux que ses concurrents.

• Planifier : Les choix stratégiques sont mis en œuvre. Cette étape débouche sur un plan qui définit dans le temps les objectifs et les moyens pour concrétiser les projets.

• Contrôler : Le suivi dans le temps est contrôlé avec la mise en place d’un tableau de bord et d’un système d’information efficace.

C) La stratégie émergente

Le processus stratégique n’est pas linéaire. Le déroulé du plan stratégique subit des aléas et des perturbations de l’environnement.

En 1998, Henri Mintzberg distingue les stratégies délibérées et stratégies émergentes.

• Stratégies délibérées : correspond aux stratégies prévues par l’entreprise.
• Stratégies émergentes : stratégie réalisée par l’entreprise alors qu’elles n’étaient pas prévues (l’entreprise s’est adaptée). Cette stratégie née au fur et à mesure du temps sous la pression des parties prenantes, sous l’effet d’imprévu de l’environnement.

II/ Les principaux éléments d’un diagnostic externe

A) L’environnement global

Pour analyser les différents aspects de l’environnement externe, on peut utiliser la méthode PESTEL qui est l’acronyme de 6 axes d’analyses :

• Politique : politique fiscale, protection sociale, stabilité gouvernementale
• Économique : l’inflation, pouvoir d’achat, hausse de l’énergie, politique monétaire, chômage, taux d’intérêts
• Sociaux culturels : allongement durée de vie, vieillissement de la population, niveau d’éducation, attitudes par rapport au travail/ loisir, consumérisme
• Technologie : innovation, recherche, brevet, nouvelles découvertes
• Écologie :  les entreprises sont soumises à des règlementations en matière de respect de l’environnement intégré dans l’entreprise : énergie propre, ressource renouvelable, traitement des déchets, taxe carbone
• Légal : droit de la concurrence, du travail, législation sociale, les normes des produits, étiquetages des produits,

B) Forces concurrentiel

Pour apprécier les forces concurrentielles sur un marché on fait appel aux 5 forces concurrentiels de Porter.

• L’intensité concurrentiel : concurrence directe, déjà présente sur le marché
• La menace des produits de substitution : c’est la concurrence indirecte (lorsque le produit peut être remplacer par un concurrent)
• La menace des nouveaux entrants : il représente une concurrence potentiel
• La menace des fournisseurs : elle dépend de leur pouvoir de négociation, de la dépendance d’une entreprise. Les fournisseurs peuvent avoir un rapport de force qui leur ai favorable.
• La menace des clients : lorsque le portefeuille client est peu diversifier l’entreprise est dépendante d’eux. Ce sont les clients qui ont le pouvoir de négociation.

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III/ Les principaux éléments d’un diagnostic interne

A) L’analyse des ressources

La théorie des ressources repose sur les travaux d’Edith PENROSE qui définit une entreprise comme un ensemble de ressources. On distingue :

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