Pourquoi définir le poste et les compétences requises ?

Première étape de la procédure de recrutement :

Professionnaliser la définition de poste

Pourquoi définir le poste et les compétences requises ?

La première étape du travail de recrutement réside dans la description du poste à pourvoir en précisant les responsabilités et les missions confiées. Cette analyse du travail oblige le recruteur à identifier de façon méthodique et précise les compétences requises. Elle présente de nombreux avantages.

Evitez les jugements binaires

Trop souvent, le recruteur se fie à la seule impression générale dégagée par la lecture d’un CV ou la rencontre en entretien, sans référence à un profil requis précis. Se référer à des critères préalablement établis pour savoir si le candidat est adapté ou non à un poste évite les jugements binaires sur les personnes du type bon/mauvais.

Se départir des préjugés

Cette analyse est indispensable pour limiter les pratiques discriminatoires car elle reporte l’attention du recruteur sur les aptitudes professionnelles ou les critères de réussite et, ainsi, l’éloigne de ses préjugés. C’est un premier pas pour le recruteur, afin de se départir de ses a priori sur les compétences de certains profils : ces a priori peuvent se rapporter à des arguments commerciaux : « Je ne veux pas un profil issu de l’immigration car mes clients risquent de le rejeter. » Ou des préjugés tels que : « Une femme n’est pas assez disponible, un senior n’est pas assez dynamique ». Il peut également être avancé des critères d’adaptation des futurs candidats : « une femme ne s’intégrera pas dans un univers de production masculin, les équipes sont racistes et refuseront d’être encadrées par un jeune beur, les hommes n’accepteront pas d’être managés par une femme… »

Confronter sa vision du poste

Une analyse du poste et une définition rigoureuse avec tous les acteurs impliqués de l’entreprise sont de bons moyens pour le recruteur d’éviter de se faire son idée du profil idéal, afin de répondre, au mieux, aux exigences du service et de l’entreprise.

Eviter d’anticiper une demande discriminatoire

Par ailleurs, le recruteur, consciemment ou non, a tendance à anticiper un comportement discriminatoire du décideur final : « Ce n’est pas la peine de présenter des profils féminins ou issus de l’immigration ou trop seniors car ils seront éliminés lors des entretiens par les opérationnels ; ce serait une perte de crédibilité et de temps, y compris pour les candidats de leur faire croire qu’ils ont une chance d’être embauchés ».

Actualiser les informations

Les grands groupes, qui ont mis en place une démarche « compétences » et qui ont élaboré un référentiel de compétences (c'est-à-dire la liste des compétences clés reliées à chaque poste) devrait logiquement s’appuyer sur celles décrites. Mais, bien souvent, les outils utilisés en recrutement dérivent et sont plus implicites … il est donc nécessaire d’actualiser, à chaque ouverture de poste, la définition de poste et des critères de sélection.

Se centrer sur les compétences réellement attendues

Dans certains cas, les critères de recrutement ne correspondent pas à un besoin réel car il n’est pas toujours facile de le discerner. Ces critères imposés participent en effet à un formatage qui sécurise tout le monde et trouve ses origines lointaines dans la culture de l’entreprise. Un critère, tel que la maîtrise de la langue anglaise, alors qu’elle est peu sollicitée dans le poste, est avancé en perspective d’une évolution ultérieure et contribue ainsi à éliminer des profils qui pourraient être opérationnels pour le poste. Une entreprise exige telle école d’ingénieur ou de commerce, ce qui a comme effet de renforcer la sélection sociale. Pour les recruteurs, les axes de progrès indispensables pour sécuriser une étape sensible et sujette à des pratiques discriminatoires consistent à s’assurer que les critères avancés concernent la compétence. Il leur faudra formaliser cette étape, confronter les critères à la réalité du terrain et enfin, échanger entre les opérationnels, les services ressources humaines ou un cabinet de recrutement qui apporte son regard extérieur .

Des demandes paradoxales difficiles à gérer

Quels que soient les outils utilisés, le recruteur est confronté à des demandes complexes. En voici quelques exemples :

Cas n°1 : « Je veux un candidat âgé de 30/32 ans »

Une entreprise a mené une réflexion sur la gestion des effectifs et des compétences. Au sein du service ressources humaines, l’entreprise n’est pas en mesure d’assurer la relève pour les postes de responsables ressources humaines sur les sites de production répartis dans toute la France. Sa population est vieillissante et les cadres en poste ne sont pas mobiles. Pour eux, les postes de RRH sur un site ne représentent une évolution ni en termes de niveau de responsabilité, ni sur le plan de la rémunération. La solution adoptée par l’entreprise serait de recruter en externe des candidats jeunes, justifiant d’une première expérience et de les former en les positionnant à des postes d’adjoint ou à des responsabilités partielles (telles que la formation, le recrutement, la gestion des compétences ou les relations sociales). Ainsi l’entreprise constituerait un vivier. Le DRH adresse sa demande au service recrutement de la manière suivante : « Je veux un candidat de 30/32 ans, que nous formerions à nos méthodes et qui pourra évoluer. »

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