La Dimension Individuelle Des Conflits 

La dimension individuelle des conflits 

Comment résoudre les conflits interindividuels ? Si les modèles n'existent pas, Marielle de Miribel énonce quelques règles de «proxémique» qui permettent de réévaluer les attitudes de chacun.

Les causes potentielles d’un conflit en bibliothèque sont nombreuses. On pense surtout aux désaccords entre publics et professionnels, forts nombreux dès qu’il s’agit par exemple de faire appliquer les clauses d’un règlement mal perçu, compris ou vécu, et en particulier auprès de groupes d’adolescents. Mais les dissensions existent aussi entre membres d’une même équipe. Dès lors, avec quels outils répondre de façon adéquate à la situation ? Dès qu’il y a désaccord, on pense souvent en premier lieu que la cause du conflit est d’ordre relationnel ou psychologique : « Ils ne veulent pas comprendre… » ou bien « Ils ne s’entendent pas, c’est tout ! » Et que peut-il y avoir à répondre à cela ? Il semble cependant que, avant de faire peser tout le poids de la responsabilité du conflit sur une difficulté relationnelle qui met en cause le comportement personnel des deux parties, il est nécessaire de jeter un regard, même rapide, sur la qualité des enjeux culturels et organisationnels ; tant il est vrai que bien souvent, une difficulté relationnelle entre deux personnes ou plus, peut avoir pour origine un décalage d’ordre culturel ou organisationnel.

UN DÉCALAGE D’ORDRE CULTUREL

À titre d’exemple, on peut citer les conséquences des règles de la proxémique, souvent inconscientes et dévoilées par deux chercheurs de l’École de Palo Alto, Edward T. Hall et Paul Watzlawick.Selon les règles de la proxémique, néologisme fabriqué sur le substantif « proximité », la distance physique entre les personnes ,induit leur niveau relationnel, et réciproquement, le niveau relationnel entre des personnes induit la distance physique entre eux. Ainsi, deux personnes en situation d’intimité pourront se tenir très proches l’une de l’autre, sans gêne de part et d’autre, tandis qu’un étranger, franchissant cette barrière invisible, sera perçu comme envahissant et source de danger ou de malaise. Approchez d’un groupe d’adolescents : si vous venez trop près, ils vont ressentir cela comme une agression insupportable. Mais l’appréciation de ces distances est éminemment culturelle et, par conséquent, variable. Si, par exemple, dans un même groupe de travail, se trouvent des personnes de culture très éloignée, disons un italien et un anglo-saxon, ou un africain et un japonais, pour un même niveau de communication, leur manière de se tenir à distance l’un de l’autre n’aura pas la même signification. Pour simplement se dire « bonjour », l’un voudra se rapprocher (trop près) et l’autre voudra garder ses distances (trop loin), ce qui risque à plus ou moins brève échéance de créer des relations conflictuelles entre ces personnes qui se sentiront l’une rejetée, l’autre harcelée par son vis-à-vis. Les décalages culturels sont de toutes natures, et ce qui pour l’un est monnaie courante peut être pour l’autre exception. Certaine bibliothèque par exemple, aura coutume d’un café du matin collectif, alimenté par une cagnotte mensuelle, telle autre aura instauré la cafetière électrique personnelle dans chaque bureau. Certains trouvent naturel de travailler porte fermée, d’autres trouvent tout aussi naturel de travailler porte ouverte… Les différences culturelles sont donc multiples et recouvrent des différences ethniques, sociales, mais aussi culturelles au sens de culture d’entreprise.

UN DÉCALAGE D’ORDRE ORGANISATIONNEL

Les dysfonctionnements organisationnels possibles en bibliothèque sont fort nombreux, eux aussi, et certains d’entre eux ont, par exemple, pour point de départ, des divergences de point de vue sur la conception de ce qu’il est « normal » de privilégier quand on est professionnel des métiers du livre et de la documentation. Pour certains, ce sont les collections, et le soin à y apporter qui prime sur tout : « C’est l’essence même du métier», diront-ils. Pour d’autres, c’est le souci du lecteur, de ses désirs, de ses attentes, même difficiles à cerner et à satisfaire, qui est prioritaire : « À quoi sert une bibliothèque, s’il n’y a personne dedans ? ». Qui a raison ? Cette question est d’autant plus fondamentale que le choix fait par la bibliothèque – plus d’une tendance ou plus de l’autre, chacune inscrite dans des logiques opposées – va induire les politiques d’accueil, d’acquisition, de traitement des collections, de gestion des espaces, de politique de service public, de gestion des plages de service public, etc. Avec les adolescents, par exemple, est-il plus adéquat de jouer la fermeté, ou l’écoute et l’adaptabilité ? De quelle manière le bibliothécaire est-il le plus au coeur de son métier ? En tant qu’expert en bibliothéconomie au service des collections, en tant que médiateur au service des publics, en tant que fonctionnaire respectueux de la hiérarchie et du règlement, ou en tant que diplomate attentif à suivre et appuyer les décisions politiques de son autorité de tutelle ? Ces questions, qui agitent la profession, peuvent amener là aussi de grandes dissensions internes au sein d’une équipe et de

graves problèmes avec les publics, si la ligne directrice de chaque établissement n’est pas clairement affirmée et explicite pour tous ; sinon, chacun persuadé d’avoir raison, ne peut que donner tort à ses collègues – et à ses publics – s’ils pensent autrement. En tout état de cause, quelles que soient les raisons originelles du conflit, culturelles ou organisationnelles, leur expression est d’ordre personnel : les gens s’agressent, se prennent à parti, se mettent au défi, le ton monte, chacun pense à ce qu’il va pouvoir rétorquer avant de songer à écouter l’autre, et chacun s’enferme dans son bon droit et sa juste cause… Le conflit est là, larvé ou prêt à éclater. Que faire ? Une excellente solution est de découvrir la nature du problème et d’y remédier avant que les personnes impliquées n’en viennent à s’éviter ou se détester. Mais une autre manière de circonvenir le problème est de gérer de manière relationnelle les difficultés qui ont, dès lors, atteint ce niveau. Pour faire évoluer la relation dans un sens harmonieux, trois facteurs sont à prendre en compte : moi, l’autre, et le niveau et la qualité de la relation entre nous. Vouloir changer l’autre est illusoire ou sujet à de nombreux aléas non contrôlables. Pour obtenir de meilleurs résultats, il est plus efficace

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