TBP De Marsa Maroc

Les mutations technologiques et économiques que connaît, actuellement, le monde et qui modifient les règles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunités faciles à saisir par l’entreprise. En fait, la survie de toute entreprise est liée à la disposition d’informations suffisantes pour être efficace et prendre les bonnes décisions au moment opportun. La décision prise ne sera pertinente que s’elle repose sur un ensemble d’informations disponibles, pertinentes, fiables, précises et récentes. Les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de l'entreprise et de disposer rapidement des informations nécessaires pour réagir efficacement face aux perturbations de toute nature qui peuvent affecter la vie de l'organisation. Les managers doivent donc sans cesse reformuler le fonctionnement de leur entreprise pour atteindre la performance. Cette performance est d’ailleurs le noyau des préoccupations majeures des managers : les résultats obtenus sont-ils satisfaisants ? Donnent-ils un avantage concurrentiel ? Les ressources utilisées sont-elle suffisantes ? L’équipe est-elle assez productive ? Le contrôle de gestion constitue, à cet effet, un outil indispensable de prise de décision et contribue à l’amélioration de l’efficience des entreprises. Ces outils ont été essentiellement développés au tournant du 20ème siècle aux Etats-Unis pour rationaliser les méthodes de gestion et accroître l’efficience des grandes entreprises industrielles. Toutefois, même si nous trouvons parfois dans les entreprises de services la source de certains outils, les méthodes du contrôle de gestion sont profondément imprégnées à des problématiques de la transformation matérielle des biens : la standardisation des techniques et des process de production, la volonté d’homogénéiser la production de masse et de réaliser des économies d’échelle, la gestion et le contrôle des stocks. En effet, un système d’aide à la prise de décision non adapté ou trop volumineux, peut fausser les choix stratégiques et engendrer une diminution des résultats. En fait, le défi auquel les entreprises des services doivent faire face pour refléter assez significativement leur performance, est le choix des indicateurs qualitatifs et leur intégration dans leur système de mesure et pilotage de la performance. C’est dans cette perspective que la performance dans les entreprises de services dépend d’autres variables que celles généralement admises pour les entreprises industrielles. Elle met l’accent sur l’influence de l’interaction client-fournisseur et ses effets modérateurs sur les choix stratégiques de positionnement et de portefeuille de ressources et de compétences. Pour la mesurer, les dirigeants des entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de nature généralement financière comme : le bénéfice net, le bénéfice par action et le rendement sur capital investi. Cependant, ces indicateurs issus des données comptables et financières ne suffisent plus à saisir toutes les facettes de la performance des entreprises qui opèrent dans un environnement d’affaires turbulent et hautement compétitif. Les données comptables ne sont pas en mesure de prendre en compte l’investissement dans des actifs intangibles tels que la satisfaction de la clientèle. Durant la dernière décennie, le Maroc s’est lancé dans des grands chantiers de restructuration et de mise à niveau de son économie. Ces évolutions sont motivées par des exigences de développement interne, par des engagements du pays dans des accords de libre-échange et par les nouveaux contextes de la mondialisation du commerce. Par conséquent, les pouvoirs publics ont engagé un processus de mise à niveau de l’ensemble de l’économie du pays, à travers le renforcement et la modernisation des infrastructures du pays. Les secteurs liés à la logistique sont les plus touchés. En effet, pour accompagner les évolutions actuelles et futures du secteur portuaire, le Ministère de l’Equipement et du Transport, a lancé une nouvelle réforme globale et profonde du secteur, avec un axe principal : mettre fin au monopole de fait exercé par l’ODEP à travers sa scission en deux entité : ANP et SODEP (Marsa Maroc actuellement). Dans ce cadre, Marsa Maroc a lancé un projet de mise en place d’un système de contrôle de gestion afin de doter l’entreprise d’outils nécessaire pour évaluer sa gestion et mesurer sa performance. Le système de pilotage actuel préconisé par la société représente un outil d’aide à la décision et d’évaluation de sa performance à l’aide des indicateurs par domaine : commercial ; financier ; ressources humaines ; exploitation conteneur ; exploitation vrac et divers ; technique et maritime. Cependant, nous nous interrogeons si ce système est suffisant en lui-même en vue d’orienter les décisions stratégiques et de créer de la valeur économique sur le long terme dans un environnement de rude compétitivité, exigeant une forte réactivité. Ces éléments montrent que les managers de Marsa Maroc auraient besoin d’une part, des instruments de mesure qui leur donnent des indicateurs sur leur performance globale de gestion et d’autre part, d’une nouvelle démarche managériale leur permettant une bonne exécution de la stratégie et une adhésion du personnel aux grandes priorités stratégiques. Au cours de notre stage de fin d’études au sein de la Direction d’exploitation au Port d’Agadir ‘’DEPA’’, nous nous sommes engagés dans la perspective de mener une mission de conception d’un Tableau de Bord Prospectif et d’une nouvelle méthode de budgétisation « Budget Base Zéro », qui pourraient constituer en effet la réponse adéquate au besoin de Marsa Maroc d’Agadir en matière de déclinaison de sa stratégie et au pilotage de sa mise en oeuvre concrète. Pour comprendre la démarche suivie pour mener ce rapport à son terme, ce dernier se structure de la façon suivante : La première partie décrit l’environnement interne et externe de la société et le contexte général du projet (ressortir la nécessité incontournable de la refonte du système de Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir) ; La deuxième partie rappelle les principes et fondements théoriques du Contrôle de Gestion ; La dernière partie traite le sujet proprement dit de Reengineering du système de Contrôle de Gestion de ladite société.

Chapitre I : Conception et mise en place d’un Balanced Scorecard au sein de la Direction d’Exploitation au Port d’Agadir (DEPA)

Section 1 : Analyse de l’existant et détermination de la stratégie de la DEPA

A. Analyse de l’existant : Avant de se

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