Gestion Des Ressources Humaine: La rémunération

SOMMAIRE

INTRODUCTION

I – L’intérêt de l’implantation d’un système de rémunération des compétences par les RH

A- L’approche Française et Anglo-saxonne

B- Impact sur les performances de l’entreprise

C- Impact organisationnelle et comportementale

II - Les effets pervers de rémunération basés sur les compétences

A- La relation incertaine entre rémunération et compétence fragilise la relation contractuelle

B- Les rémunérations des compétences : source d’inégalité préjudiciable pour le maintien du contrat

C- Le SRC présente des limites tendant vers un système contre-productif

III – Système de rémunération : acteur social entre les RH et les salariés

A- Précaution avant la mise en place d’une SRC

B- Présentation des rémunérations

C- Alternative au SRC : l’actionnariat salariale

CONCLUSION

INTRODUCTION

En 1996 l'arrêt PONSOLLE a étendu le principe "à travail égal salaire égal" à tous les salariés en situation identique de travail. Encore aujourd’hui, ce principe est appliqué dans les entreprises. Mais nous pouvons constater qu’il est contourné grâce à certains systèmes de rémunération mise en place depuis plusieurs années.

En effet, dans le monde de l’entreprise, la rémunération est faite à poste égal. Mais nous savons qu’à poste égal il n’y a pas souvent productivité et performances égale. La rémunération qui est la récompense du travail accomplis a dû être adaptée à ces différentiels de performances pour éviter un sentiment d’inégalité chez certains employés et donc une baisse de leur implication dans le travail.

Ces SRC peuvent en plus être générateurs d’acquisition de compétences de certains employés, ainsi qu’une plus forte implication dans l’entreprise afin de créer pour l’entreprise une attractivité pour les meilleurs éléments.

Mais ils représentent parfois de lourds investissements dans les ressources humaines. Nous allons donc nous demander si la mise en place d’un SRC de la part des ressources humaines permet d’améliorer l’organisation, le climat social et la performance de l’entreprise.

Pour répondre à cette problématique nous étudierons trois parties : tout d’abord l’intérêt de l’implantation d’un système de rémunération des compétences par les ressources humaine, puis (partie de mousse) et enfin nous allons étudier un système de rémunération idéal pour le salarié et pour le service des ressources humaines.

I – L’intérêt de l’implantation d’un système de rémunération des compétences par les RH

Avant de vous parler de système de rémunération des compétences, nous allons tout d’abord vous définir le terme de compétence. Selon le dictionnaire Robert « connaissance approfondie, reconnue qui confère le droit de juger ou de décider en certaine matière ». La compétence est donc basé sur la connaissance, et c’est sur ce point que les deux approches se nuance.

A- L’approche Française et Anglo-saxonne

1- L’approche française

• Elle distingue les savoirs, les savoir-faire et les savoir être. Les savoirs sont considérés comme les compétences théoriques, les savoirs faire comme les compétences pratiques et le savoir-faire comme le comportement et les relations sociales. Cette définition a été retenue par le ROME (répertoire opérationnel des métiers et des emplois Il sert à identifier aussi précisément que possible chaque métier).

2- L’approche Anglo-Saxonne

L’approche Anglo-saxonne repose sur les recherches de McClelland (1973) et de Woorduff (1991). Elle est plus précise et sépare certains types de performance qui sont considérés comme plus importante dans la performance de l’employé. On distingue :

- Les « Hard » compétences (compétences essentielles) qui sont les compétences donc les individus ont besoin pour être efficace, elles contiennent :

- Les « Knowledge » : Les connaissances qu’une personne a dans un domaine particulier

- Les « Skills » : Les savoir faires qui correspondent à la démonstration comportementale d’une expertise

- Les « Soft Competence », permettent de distingués les employés moyens et supérieurs, elles contiennent :

- Les « behaviours » : Conception de soi (attitudes, valeur, image de soi en tant que leader ou membre d’équipe …)

- « Traits » : La personnalité de l’individu (persévérant, prise d’initiative etc…)

- « Motives » : Motivation qui génère le comportement lors du travail

Dimension de la compétence

"Hard" compétences (compétences essentielles) Knowledge

APPROCHE Skills

ANGLO-SAXONNE "Soft" compétences (compétences différencielles) Behaviours

Traits

Motive

Pour résumé ces 2 approches nous allons présenter un tableau synthétisant ces dernière, tiré de l’article « Rémunérer les compétences plutôt que l’activité » de M.Tremblay et B.Sire

Dimension de la compétence

APPROCHE Savoirs (compétences théoriques)

FRANCAISE Savoir-faire (compétences pratiques)

Savoir-être (compétences sociales et comportementales

Pour l’approche Anglo-saxonne, nous pourrions rapprocher les « Hard » compétences des savoir et des savoir-faire de l’approches française car ces derniers réunissent compétences théoriques et pratiques qui sont les compétences nécessaire pour que l’employé soit efficace

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