Maitriser les trois monde de TI

YEL MAG CYAN BLACK novembre 2006 141 A l'ère de l'information, les meilleurs moments sont les pires moments. Le matériel informatique continue d'être plus rapide, moins cher et plus portable; les nouvelles technologies telles que les mashups, les blogs, les wikis et les systèmes analytiques d'entreprise ont capturé l'imagination; et les dépenses en TI des entreprises ont rebondi par rapport à la chute de 2001. En 1987, l'investissement des sociétés américaines en TI par employé s'élevait en moyenne à 1 500 $. En 2004, dernière année pour laquelle les données du gouvernement sont disponibles, ce montant avait plus que triplé pour atteindre 5 100 $ par employé. En fait, les entreprises américaines dépensent autant pour les TI chaque année que pour les bureaux, les entrepôts et les usines. Cependant, à mesure que les tambours de l'informatique deviennent plus forts, ils menacent de submerger les directeurs généraux. L'un des plus grands problèmes auxquels les entreprises sont confrontées est de faire face à l'abondance des technologies sur le marché. Il est difficile pour les cadres de comprendre ce que font tous ces systèmes, applications et acronymes, et encore moins de décider lesquels ils devraient acheter. Il existe trois catégories de TI, chacune offrant des capacités organisationnelles différentes - et exigeant des types de gestion très différents. Interventions. Maîtriser les trois mondes de la technologie de l'information par Andrew McAfee CLAUDIA NEWELL TOOL KIT comment les adopter avec succès. La plupart des managers se sentent mal équipés pour naviguer dans le paysage technologique en constante évolution et s'impliquent donc de moins en moins dans l'informatique. Ajoutant à la méfiance des cadres, les projets informatiques des entreprises ont souvent donné des résultats décevants ou ont été des échecs. Des catastrophes telles que celle du distributeur américain FoxMeyer Drug, entré dans le chapitre 11 et vendu en 1997 alors qu'un projet informatique de 100 millions de dollars avait échoué, sont moins fréquentes aujourd'hui que par le passé, mais frustration, retard et déception trop commun. En 2005, lorsque le cabinet de conseil informatique CSC et la Financial Executives Research Foundation ont mené un sondage auprès de 782 dirigeants américains responsables de l'informatique, 50% des personnes interrogées ont admis que « l’alignement de la stratégie métier et informatique » constituait un problème majeur. Les chercheurs ont constaté que 51% des efforts informatiques à grande échelle ont pris fin plus tard que prévu et ont dépassé le budget. Seulement 10% des entreprises estimaient obtenir des rendements élevés des investissements informatiques; 47% ont estimé que les rendements étaient faibles, négatifs ou inconnus. Il n'est pas surprenant que toute nouvelle proposition informatique suscite des débats enflammés dans les salles de réunion. Certains conseils disent: « Pourquoi devrions-nous déranger? L'informatique n'est pas stratégique, donc cela n'a pas d'importance dans un sens concurrentiel. Nous devrions réduire au minimum nos dépenses en technologie. » D’autres soutiennent que« que l'informatique soit importante ou non, nous ne devrions pas le faire nous-mêmes. Les entreprises deviennent virtuelles et les logiciels deviennent rentables, alors pourquoi le faire à l'ancienne? » Ainsi, les cadres essaient de déléguer, d'externaliser, de louer, de rationaliser, de minimiser et généralement de supprimer les TI de leur liste déjà longue de préoccupations. Mais les gestionnaires qui se distancent de l'informatique abdiquent une responsabilité critique. Ayant étudié les TI au cours des 12 dernières années, je crois que les cadres ont trois rôles à jouer dans la gestion des TI: ils doivent aider à sélectionner les technologies, favoriser leur adoption et assurer leur exploitation. Cependant, les gestionnaires n'ont pas besoin de faire toutes ces choses chaque fois qu'ils achètent une nouvelle technologie. Différents types de TI entraînent différents types de changements organisationnels lorsqu'ils sont mis en œuvre, de sorte que les cadres doivent adapter leurs rôles aux technologies qu'ils utilisent. Ce qui est essentiel, cependant, c'est que les dirigeants arrêtent de considérer les projets informatiques comme des installations technologiques et commencent à les considérer comme des périodes de changement organisationnel qu'ils ont la responsabilité de gérer. Construire un modèle informatique efficace Tous ceux qui ont étudié les frustrations des entreprises vis-à-vis de l'informatique affirment que les projets technologiques deviennent de plus en plus des défis managériaux plutôt que techniques. De plus, un service informatique bien géré ne suffit pas; les gestionnaires hiérarchiques ont des responsabilités importantes dans la mise en œuvre de ces projets. Un jour, un CIO perspicace m'a dit: « Je peux faire échouer un projet, mais je ne peux pas le faire réussir. Pour cela, j'ai besoin de mes collègues [non-IT]. » Les managers avec lesquels j'ai travaillé admettent en privé que le succès de l'informatique nécessite leur engagement, mais ils ne savent pas où, quand et comment ils devraient s'impliquer. Cela s'explique en partie par le fait que les dirigeants opèrent généralement sans un modèle complet de ce que le service informatique fait pour les entreprises, de la façon dont cela peut affecter les organisations et de ce que les responsables doivent faire pour garantir le succès des initiatives informatiques. Comme le soulignent le professeur Clayton M. Christensen de HBS et Paul R. Carlile, professeur à l'Université de Boston, dans un document de travail intitulé « Les cycles de la théorie en gestion » (Harvard Business School, février 2005), un bon modèle ou théorie regroupe des phénomènes importants en catégories et, à l'intérieur de catégories, fait des déclarations de cause à effet. Pourtant, même les modèles les plus récents de l'impact de l'informatique consistent uniquement en des déclarations sur des technologies individuelles, telles que « Le CRM vous permet de vous rapprocher des clients» et «SCM vous permet de réduire les stocks. "De telles déclarations n'aident pas les cadres; ils s'apparentent plus à des argumentaires de vente qu'à des énoncés de faits. Ces assertions sont également muettes sur la raison pour laquelle les technologies offriront aux entreprises les avantages qu'elles ont promis. Pourquoi les clients vont-ils commencer à confesser leurs désirs les plus profonds à votre système de gestion de la relation client? Pourquoi les fournisseurs commencent-ils à livrer juste à temps lorsque vous mettez en place un système de gestion de la chaîne d'approvisionnement? Les modèles existants n'aident pas non plus les cadres à choisir parmi les technologies. Chaque entreprise souhaite à la fois être plus proche des clients et maintenir les niveaux d'inventaire à un bas niveau, mais est-il préférable de commencer par investir dans des améliorations CRM ou SCM? Une façon de construire un modèle complet est de placer l'informatique dans un contexte historique. Les économistes et les historiens des affaires s'accordent à dire que l'informatique est la dernière d'une série de technologies génériques (GPT), des innovations si importantes qu'elles provoquent des bonds dans la marche normale des progrès d'une économie. L'énergie électrique, le transistor et le laser sont des exemples de GPT qui ont vu le jour aux XIXe et XXe siècles. Les entreprises peuvent incorporer certaines technologies à usage général, comme les transistors, dans les produits, et d'autres, comme l'électricité, dans les processus, mais toutes ont des caractéristiques spécifiques. La performance de ces technologies s'améliore considérablement avec le temps. À mesure que les gens se familiarisent avec les TPG et abandonnent leurs anciennes façons de penser, ils trouvent de nombreuses utilisations de ces innovations. Crucial, 142 critiques d'affaires à Harvard | hbr.org KIT D'OUTILS • Maîtriser les trois mondes de la technologie de l'information Andrew McAfee (amcafee@hbs.edu) est professeur agrégé à la Harvard Business School de Boston. Visitez son blog sur blog.hbs .edu / faculty / amcafee. Les dirigeants doivent arrêter de considérer les projets informatiques comme des installations technologiques et commencer à les considérer comme des périodes de changement organisationnel qu'ils ont la responsabilité de gérer. Les technologies à usage général YEL MAG CYAN BLACK offrent de plus grands avantages à mesure que les gens inventent ou développent des compléments qui multiplient la puissance, l'impact et l'utilisation des TPG. Par exemple, en 1970, les câbles à fibres optiques ont permis aux entreprises d'utiliser des lasers, déjà utilisés depuis une décennie, pour la transmission de données. Les compléments des processus TPG sont des innovations organisationnelles ou des changements dans la façon dont les entreprises travaillent. La recherche suggère que quatre compléments organisationnels - des travailleurs mieux qualifiés, des niveaux plus élevés de travail d'équipe, des processus redéfinis et de nouveaux droits de décision - permettent aux processus TPG d'améliorer leurs performances. Par exemple, au début du XXe siècle, les usines en Amérique ont remplacé les moteurs centraux entraînés par des roues hydrauliques ou des moteurs à vapeur avec des moteurs électriques nouvellement inventés. Ces gros moteurs étaient reliés à un arbre d'entraînement relié par des courroies aux machines de l'usine. Au début, les moteurs électriques étaient boulonnés sur les anciens arbres de transmission. Au fil du temps, les entreprises ont construit des moteurs électriques plus petits et en ont branché un à chaque machine. Les nouveaux moteurs ont donné aux entreprises la liberté de redéfinir les flux de travail. Ils étaient capables de construire des usines longues et basses au lieu d'usines hautes et étroites, par exemple, et d'organiser des machines en rangées qui deviendraient plus tard des chaînes d'assemblage. Cependant, les entreprises ont dû embaucher des travailleurs à la fois plus qualifiés et mieux à même de prendre des décisions de façon autonome dans chaque station. Une fois que tous les compléments organisationnels aux moteurs électriques ont été mis en place, ils ont maximisé l'impact de la technologie et stimulé la productivité dans le secteur manufacturier américain. Ces constatations sont également valables pour l'informatique, mais avec une distinction: les technologies de l'information, selon mes recherches, n'apprécient pas les mêmes relations avec les quatre compléments organisationnels que les autres processus GPT ont. . Certaines technologies de l'information peuvent produire des résultats sans que les compléments soient en place; d'autres permettent aux compléments d'émerger avec le temps; et d'autres encore imposent les compléments dont ils ont besoin dès que les entreprises déploient les technologies. Sur la base de ces variations, nous pouvons classer les TI en trois catégories. (Voir l'exposition « Les trois variétés du travail-changer IT.") Chacun offre aux entreprises des capacités distinctes, offre des avantages uniques, et déclenche des changements organisationnels de différents types et ampleurs. Cette classification peut aider les dirigeants à comprendre les technologies dans lesquelles ils doivent investir ainsi que ce qu'ils devraient faire pour maximiser les rendements. Il peut également indiquer les initiatives informatiques qui seront relativement faciles à mettre en œuvre et sur lesquelles les responsables de projets doivent se concentrer. Dans cette optique, la gestion informatique commence à ressembler moins à un art noir et plus au travail de l'exécutif. Les trois catégories d'informaticiens parlent souvent de la révolution que les ordinateurs ont engendrée dans les entreprises, mais, comme l'illustre le modèle informatique que j'ai décrit, c'est une simplification excessive. L'informatique déclenche plusieurs types de révolutions dans les organisations car les technologies se répartissent en trois catégories distinctes. La fonction IT (FIT) comprend des technologies qui rendent l'exécution de tâches autonomes plus efficace. Les logiciels de traitement de texte et les tableurs sont les exemples les plus courants de cette catégorie informatique. Les ingénieurs de conception, les comptables, les médecins, les graphistes et une foule d'autres spécialistes et travailleurs du savoir utilisent FIT tout le temps. Les gens peuvent tirer le meilleur parti de ces technologies lorsque leurs compléments sont en place, mais peuvent également utiliser FIT sans tous les compléments. Par exemple, un ingénieur en R & D peut utiliser un programme de conception assistée par ordinateur (CAO) pour améliorer la façon dont il fait son travail sans apporter aucun changement à la façon dont fonctionne le reste du département. De plus, les FIT n'apportent pas leurs compléments avec eux. Le logiciel de CAO, par exemple, ne spécifie pas les processus qui tirent le meilleur parti de sa puissance. Les entreprises doivent identifier les compléments dont FIT a besoin et les développer ou permettre aux utilisateurs de les créer. FIT est puissant. Il y a cinq ans, Ducati annonçait son entrée sur le circuit de MotoGP en 2003. Ses concepteurs ont lancé un projet de construction d'une moto adaptée en novembre 2001. Ils ont commencé par utiliser un logiciel de simulation pour construire et tester des moteurs virtuels. Les simulations ont permis à l'équipe de réaliser qu'un moteur à deux cylindres ne serait pas assez puissant pour gagner des courses. C'est pourquoi elle a décidé de construire le premier moteur à quatre cylindres de Ducati. L'équipe a fini de concevoir le moteur en août 2002; une motocyclette actionnée par le moteur effectuait un zoom sur les pistes d'essai deux mois plus tard; Le projet était en grande partie achevé en janvier 2003. La société italienne a participé au circuit MotoGP en 2003 et a surperformé la plupart de ses rivaux: Ducati a terminé deuxième au classement des constructeurs, un classement des entreprises de motocyclisme sur le circuit et ses pilotes terminé quatrième et sixième au classement individuel. L'expérience de Ducati avec FIT démontre clairement les capacités de cette catégorie informatique: • Amélioration de la capacité d'expérimentation. Les ingénieurs de Ducati ont construit des milliers de moteurs et de motos et comparé leurs performances sans toucher une plaque d'acier. • Précision croissante. Les concepteurs de l'entreprise ont tellement cru au logiciel que si les résultats des tests étaient en désaccord avec une simulation, ils m'ont dit que la première réaction était de se méfier des résultats du test. Network IT (NIT) fournit un moyen par lequel les gens peuvent communiquer entre eux. Les technologies réseau incluent le courrier électronique, la messagerie instantanée, les blogs et les logiciels de groupe tels que Lotus Notes. NIT permet aux gens d'interagir, mais il ne définit pas comment ils devraient interagir. Cela donne aux gens la liberté d'expérimenter au lieu de leur dire ce qu'ils doivent faire. À la différence de FIT, le réseau IT apporte des compléments mais permet aux utilisateurs de les implémenter et de les modifier au fil du temps. En 2005, la banque d'investissement Dresdner Kleinwort Wasserstein a introduit trois technologies de réseau: un logiciel de messagerie, des blogs d'employés et un wiki d'entreprise, un site Web auquel les employés pouvaient contribuer ou éditer sans avoir besoin d'autorisation ou de compétences HTML. Les personnes de DKW génèrent des données, obtiennent des opinions et trouvent des réponses en utilisant le logiciel de messagerie pour contacter les traders et les analystes du cabinet à travers le monde. Beaucoup de managers écrivent des blogs ou publient des commentaires sur les blogs des autres. Certains directeurs de DKW voient le wiki comme un moyen de gérer la surcharge du courrier électronique et encouragent leurs équipes à publier des agendas, des listes de choses à faire et des travaux en cours sur le wiki plutôt que de les distribuer par courrier électronique. Comme l'illustre l'exemple de DKW, les capacités principales de NIT sont les suivantes:

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