La démarche stratégique et diagnostic

La démarche stratégique et diagnostic

1. La démarche stratégique des diagnostics externes

La démarche stratégique est un facteur clé de succès (FCS) : elle vise à anticiper l’avenir, à déterminer l’objectif et à les atteindre avec efficience (atteindre les objectifs avec le moins de ressources possibles) . Pour cela il existe des diagnostics comme le modèle SWOT (FFOM, LCAG)

Après l’analyse, MILTZBERG, met en avant qu’il existe des stratégies délibérées et émergentes.

Une stratégie délibérée est un changement volontaire et conscient d’une entreprise sans paramètres extérieurs (Chrono drive).

La stratégie émergente consiste à s’adapter à un environnement changeant.

Il existe deux diagnostics externes :

• Les 5 forces de porter permettent d’analyser l’environnement globale et la position concurrentiel de l’entreprise, cela permet de déterminer l’opportunité et les menaces, il existe 5 forces :

• Le pouvoir de négociation des clients.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
• La menace des produits ou services de substitution.
• La menace d'entrants potentiels sur le marché
• L’intensité de la rivalité entre les concurrents.

• Pestel est un diagnostic externe qui permet d’analyser l’environnement global de l’entreprise (macro éco) cela permet d’identifier opportunités et menace
• Politique : ce sont les orientations politiques/politiques économiques … (opportunités et menace)
• Économique (étudier le taux de croissance /chômage/fiscalité/inégalité/système politique ...) (Opportunités /menaces)
• Sociologique : mœurs d’une population (opportunités/menaces)
• Technologie : les innovations qui influencé les entreprise ( opportunites/menace )
• Environnement : les règlementations concernant le développement durable à
• Légal : toute les lois et décrets pouvant affecter les entreprises

1. Diagnostic interne

1. Chaine de valeur de Porter

Elle est un diagnostic interne permettant de détecter les activités créatrices de valeurs ajoutées(forces) . Cette chaine de Porter à donc comme finalité de conserver et de se concentrer sur les activités à fortes valeurs ajoutées et de sous-traiter/externaliser, les activités à faible valeurs ajoutées.

Porter distingue les activités de soutien et les activités principales [pic 1]

1. Diagnostic interne Penrose :

Pen rose décrit l’entreprise comme un ensemble de ressources. Ses ressources peuvent etre tangibles (ce sont des actifs physiques /matériels quantifiable) et des ressources intangibles (immatérielles)

Ressources tangibles : financières (chiffres d’affaires, endettement), humaines (nombre de salariés/qualification), matérielles (stocks, bâtiments)

Ressources intangibles : technologiques (brevets/savoir-faire), réputation (notoriété), organisationnel (structure)

Cela permet de distinguer les forces et les faiblesses de l’entreprises

• Le management stratégique, ressources et compétences

D’après Hamel et Prahalane une compétence et fondamentale lorsqu’elle permet à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel qui la distingue des concurrents.

Les ressources uniques et les compétences permettent :

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