Procédure budgétaire

INTRODUCTION

La procédure budgétaire, c’est l’ensemble des processus dont l’exécution nous permet d’aboutir à l’élaboration du budget et à l’exécution de ce budget dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

La procédure budgétaire s’articule nettement en trois (3) étapes que l’on retrouve chaque fois que l’entreprise se trouve confrontée à une décision. A savoir :

• La prévision : étude préalable de la décision, possibilité et volonté d’accomplir.
• La budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les atteindre.
• Le contrôle : écarts obtenus entre l’objectif et la réalisation, explication et exploitation de ces écarts.

Ces trois moments présentent du point de vue linguistique, une difficulté. Les termes qui les désignent sont, en effet, employés dans la vie courante, avec des sens qui ne correspondent pas à ceux de la technique budgétaire. Il convient donc de les définir avec toutes les précautions qu’implique la richesse de leur contenu et ainsi montrer la manière dont les utiliser pour avoir une adaptation parfaite selon les types de secteurs ou d’entreprises.

CHAPITRE I : LA PREVISION

Au sens courant du dictionnaire, prévoir « c’est voir, connaître par avance ». Cette définition presque tautologique ne nous est pas de grand secours, car elle est en quelque sorte désincarnée, trop loin de la réalité de l’entreprise. Elle ne nous éclaire :

• Ni sur le but de la prévision ;
• Ni sur les moyens de la prévision ;
• Ni sur ni sur la participation que les responsables de l’entreprise peuvent y apporter.

Reprenons ces trois (3) points, qui permettrons de définir la prévision comme « une attitude volontariste, scientifique et collective face à l’action future ».

SECTION 1 : LA PREVISION EST UNE ATTITUDE VOLONTARISTE

        La prévision ne doit jamais être la reconduction pure et simple, sans examen préalable, des résultats, des structures antérieures, d’un pari sur l’avenir. Quelle que soit sa valeur, une prévision au sens scientifique du terme, ne peut jamais qu’être la description d’un cadre à l’intérieur duquel l’entreprise va devoir s’insérer, de façon plus ou moins heureuse, et c’est là que gît précisément le problème de la gestion au sens le plus général, c'est-à-dire l’aspect volontaire de la prévision.

        C’est ainsi qu’une opposition classique, au niveau des grandes entreprises, existe entre le Directeur des ventes et le Statisticien-économiste. Leurs points de vue comme leurs moyens diffèrent, donc les empêchent de se rencontrer. C’est à la Direction de les départager, faisant prévaloir ses vues de politique générale.

        S’en remettre aux vendeurs pour déterminer le niveau prévu des ventes équivaudrait à s’en remettre aux contremaîtres, pour déterminer le niveau de production. L’avis des uns et des autres est intéressant, du point de vue des contraintes (psychologiques et matérielles). Il ne saurait prévaloir, sauf pour la Direction à démissionner de son rôle : diriger l’entreprise. Le point serait encore plus net si l’on mettait en cause le lancement d’un produit nouveau.

SECTION 2 : LA PREVISION EST UNE ATTITUDE SCIENTIFIQUE

        L’un des fondements de la prévision est indéniablement la méthode scientifique (à base statistique et économique). « Le flair », l’intuition ne sont pas à priori repoussés, mais doivent s’exercer à l’intérieur d’un cadre préalablement défini. Cette définition peut être l’œuvre d’un économiste proprement attaché à l’entreprise ; elle peut être le fruit des réflexions d’un responsable de l’entreprise.

SECTION 3 : LA PREVISION EST UNE ATTITUDE COLLECTIVE

        L’adjectif « collective » ne doit pas être pris dans le sens démocratique. L’entreprise n’est pas une sorte de comité, « de soviet » où les décisions se prendraient à la majorité. Si l’on marque le caractère « collectif » de la prévision, c’est pour bien indiquer que chacun, à son niveau, y apporte sa contribution (prévision proprement dite, problèmes soulevés). Ce faisant, il s’engage sur la base du programme auquel il a participé.

        Si une entreprise se décentralise, c’est d’abord parce la Direction l’a décidé (prévision volontariste) ; c’est ensuite parce que la chose est possible (prévision scientifique) ; c’est enfin parce que tous les responsables intéressés se sont associés au projet et l’ont rendu possible, dans leur secteur.

Par exemple :

• Aspect recrutement local et formation de la main-d’œuvre (Direction du personnel)
• Aspect financement et trésorerie du projet (Direction financière)
• Aspect décentralisation ou déconcentration géographique (Direction technique, Direction administrative, secrétariat général, etc.).

        Bien entendu, les comités, réunions, séances de travail, etc… ne sont pas de simples chambres d’enregistrement. Les discussions relatives aux moyens donneront parfois naissance à des modifications d’objectifs (contraintes, goulots d’étranglement qui ne peuvent, au moins immédiatement, être surmontés). C’est par cette participation que les cadres ou les exécutants sont « intéressés » à la marche de l’entreprise.

        L’essentiel est que, dans le binôme buts-moyens, le second terme ne l’emporte pas constamment sur le premier.

CHAPITRE II : LA BUDGETISATION

        La deuxième étape de la procédure budgétaire : le budget s’appuie sur un concept répandu, au niveau des collectivités publiques nationales ou locales.

La définition la plus générale que l’on puisse en donner est : « prévision d’un ensemble de recettes et de dépenses » ce qui en marque dès l’abord, le caractère financier. Le budget, dans l’entreprise, présente des caractères spécifiques nombreux qui nous amèneront, chemin faisant, à le comparer et à l’opposer au budget de l’Etat.

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