Origine Nature Et Frontieres De La Firme Contemporaine

Chap 1 : origine, nature et frontières de firme contemporaine

S1 : intro

Principale fonction entreprise : produire et vendre BS= flux revenus= répartition entre participants à prod et propriétaires firmes. Utilisation facteurs de prod : travail, K, MP.

Comportement E : paradigme néo classique : grande flexibilité, choix meilleure option possible pour l’organisation. Organisation la meilleure est appliquée par toutes les E.

Vision E comme boite noire : ne s’intéresse ni à organisation ni à sa structure. Introduction facteurs prods, sortie produits finits. Analyse uniquement des décisions de prods

Arrivée théorie coût transaction (Ronald Coase) pour expliquer origine, évolution et organisation boite noire.

S2 : origine firme

Agent éco veut se procurer bien :

-acheter : recours au marché (coûts liés échange : couts transaction)

A. Coûts spé du recours au marché

a) info imparfaite sur prix et qtté

univers néoclassique : individu fait meilleur choix car dispose toutes infos. En vrai : coûts recherche significatifs (coût opportunité) + qualité produit pas connu entièrement,

-produire : création E destinée fabriquer bien (2 coûts : coût accès facteurs de prod, mise en œuvre processus de prod)

Choix dépend comparaison entre coûts.

b) l’incertitude de l’avenir

Aléas font courir risque payer plus cher aux agents. Contrats pour réduire ces risques.

c) rationalité limitée

Empêche traiter de manière optimale l’ensemble des infos

B) coûts spécifiques de la firme

Intégration de toutes les phases de prod= aucun coût de transaction, mais coût d’organisation.

Coût Varie en fonction de taille de l’E. Gestion prend du temps, et donc d’autre éléments sont délaissés (stratégies, comm)

Faire évoluer organisation interne pour garder contrôle coût d’organisation.

C) conclusion

Arbitrer entre :

-cout de prod ajouté aux couts organisation si elle choisit de produire

-prix d’achat de cout transaction si elle choisit de recourir au marché

D) Alternatives au marché et à la prod

a) relations contractuelles de long terme

contrat renouvelé plusieurs fois et parties prenantes anticipent logiquement renouvellement futur.

Pérennité relation incite parties au respect engagements contractuels et à investir en actifs spécifiques.

1acheteur, +sieurs offreurs = monopsone

+sieurs clients, 1 fournisseur = monopole.

Relations contractuels limites comportements opportunistes si val actualisée gains mutuels > bénéfice comportement opportuniste.

b) franchise

relation contractuelle de long terme.

Séparation développement et prod/distrib permet éco d’échelle pour firme mère au niveau marketing, promotion et RD. Distributeur a un risque commercial réduit : notoriété marque acquise, produit qualité, coûts organisation réduits car procédures prod/distrib sont spécifiées. Financement moins coûteux pour un franchisé

c) alliance

opérer avec 1 ou +sieurs firmes. Ex : filiale commune, participations croisées

partage de risques, acquisition rapide compétences.

Section 3. Frontières verticales de la firme

A) Pourquoi recourir au marché ?

a) Economies d’échelle et de champ

Besoin particulier : recourir au service leader marché

Recours au marché lorsque pas la capacité de produire à un coût inférieur à celui du cout d’organisation

b) Structure du marché

Marché concurrentiel : prix très proche minimum

B) Pourquoi produire en interne

a) Comportements opportunistes

Pas bcp E sur marché, acquisiton pas répétée, inconnue sur obj du fr, client victime de ce comportement. Contrat pour éviter d’être laisé

Pour éviter risque : produire interne

b) actifs spécifiques

outils spé si peu d’usages productifs alternatifs. C’est un coût irrécupérable. Fournisseurs et clients faibles. Recours au marché risqué.

Oliver Williamson :

-actif localisé : proches de leur lieu d’utilisation et redéploiment coûteux

- actif physique spécifique : utilisé ds processus de prod particulier et pas usage alternatif

-actif humain spé : savoir faire collectif, accumulé par firme et somme talents individuels composant équipes

-actif dédié : satisfaire commande précise

-réputation

c) incertitude sur engagements fournisseurs

défaillance qualité, quantité, délais. Contrat pour y remédier, mais couteux= internalisation

S4 : frontières horizontales de la firme

Dvp compétence, maitrise tech et connaissance marché = dvp ds domaines proches.

Déterminer frontières optimales (linkage approach (activité réelle/ potentielle))

Grappe technologique : produit sur marché utilisant même technologie

Inversement : Sortir du marché pour répartir les risques

Activité

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