Logistique Amazon

L'exemple d'Amazon

Amazon est une entreprise dont la spécialité la plus connue est la vente de livres, mais elle est diversifiée dans d'autres produits, notamment dans la vente de tous types de produits culturels : disques CD, musique en téléchargement, DVD, appareils photos numériques, informatique et dans l'équipement de la maison, etc.

L'exemple d'Amazon, présenté comme « le plus grand catalogue de la terre », illustre bien comment choisir des pratiques en adéquation avec la stratégie de supply chain. Cette entreprise, qui vend des millions de produits différents, ne stocke que les articles entrant dans la catégorie des meilleures ventes. La plupart des produits sont proposés par le biais de partenaires ou achetés auprès de distributeurs lorsque les clients les commandent. Avec ce modèle commercial, Amazon ne contrôle pas directement le planning des livraisons de la majorité des produits et ne peut donc pas appliquer la meilleure pratique consistant à donner une date de livraison précise au moment où le client passe commande. Il est en effet relativement facile d'annoncer une date d'expédition lorsque le

produit est en stock: le client est informé que le produit est « habituellement expédié sous 24 heures ». Pour les autres produits, en revanche, les dates d'expédition sont calculées à partir des délais réels récemment enregistrés et annoncées sous la forme « habituellement expédié sous x jours », où x dépend de l'activité récente.

Compte tenu de l'impossibilité d'appliquer une « meilleure

pratique» dans ce domaine, comment se fait-il que l'entreprise

Amazon parvienne à maintenir des niveaux de satisfaction client aussi élevés? En premier lieu, Amazon permet au client de vérifier à tout moment où en est sa commande et lui signale proactivement l'expédition de chacun des produits. Amazon lui propose également un lien vers le site Web du transporteur, ce qui lui permet de suivre l'état des commandes et de connaître les dates de livraison après expédition des produits. Résultat? Les clients bénéficient d'un éventail de produits sans équivalent, tandis qu'Amazon optimise ses stocks et la productivité de sa supply chain.

La pertinence des pratiques de supply chain spécifiques évoluera avec votre stratégie de supply chain. Lors de la création d'Amazon, le développement d'un coeur de compétence axé sur la gestion des commandes ne représentait pas un élément-clé de la stratégie de l'entreprise. Son modèle commercial d'origine consistait à ne pas avoir de stock et à simplement commander les produits directement aux fabricants ou aux distributeurs, au fur et à mesure que les clients les commandaient. La supply chain et les processus associés étaient conçus pour profiter du fait que le stockage du produit de base - les livres - était déjà assuré par les distributeurs. Amazon prévoyait simplement de commander les articles à ces entrepôts, sans s'occuper de la gestion du stock.

Or, l'entreprise a constaté que ce modèle ne lui permettait pas de contrôler convenablement la supply chain, l'expérience du client et les transactions associées. Elle a donc décidé de construire et d'exploiter ses propres entrepôts. Amazon a investi dans des installations coûteuses et est aussi devenu expert en logistique des entrepôts. De 1999 a 2003, la productivité de ses entrepôts a triplé, grâce à l'automatisation et à de constants efforts d'amélioration de la productivité. Les coûts d'exploitation sont passés de près de 20 % à moins de 10 % de son chiffre d'affaires total. La performance de son activité de stockage a atteint un tel niveau qu'Amazon a démarré une nouvelle activité pour gérer le back-office d'autres Web-marchands.

Directeur des opérations d'Amazon en Europe, Allan Lyall remarque que maintenir la stratégie de supply chain en phase avec la stratégie de l'entreprise est un défi de tous les instants. « Il ne s'agit pas de bouleverser constamment notre stratégie, dit-il, mais nous apportons de petites modifications. Cela signifie que nous devons légèrement retoucher les processus de supply chain associés. Nous avons par exemple commencé un essai de livraison le jour suivant dans certaines régions. Jusque-là, tout ce que nous avions entrepris reposait sur un modèle où les camions quittaient nos centres de distribution à 20 heures. Du fait de notre nouvelle stratégie, nous avons dû soudain repenser certains de nos processus les plus élémentaires: un enlèvement par jour ne suffisait plus . »

Mark Mastandrea, directeur d’exécution, explique comment sont gérées les constantes améliorations de processus: «Nous mettons l'accent sur la compréhension de chaque élément

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