Les structures organisationnelles

PARTIE III – LE MANAGEMENT ORGANISATIONNEL

CHAPITRE 5

LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

Faut-il une structure pour organiser des activités ? Comment répartir le travail et le pouvoir au sein d’une organisation ? Quels facteurs influencent les structures et leurs évolutions ? Comment coordonner les activités ? Sachant que l’objectif d’un manager est de structurer les activités de chacun en vue d’atteindre les objectifs stratégiques fixés et assurer la pérennité des activités de l’organisation.

I/ LE PROCESSUS DE STRUCTURATION

1. La nécessité de structurer

Dès qu’une action atteint un certain degré de complexité  ou qu’ il s ’agit d’une action collective, il est nécessaire de la structurer, c’est-à-dire de diviser et coordonner. La structure  va matérialiser cette division et assurer la coordination  par des processus appropriés.

Pour Mintzberg , la structure  organisationnelle  est la «  somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches  ».

Desreumaux (Structures d’entreprises, 1992) élargit la définition de la structure  organisationnelle  en indiquant qu’ il s ’agit d’«  un ensemble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus généralement une organisation, répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà oriente ou tente d ’orienter le comportement de ses membres  ».

1. Les critères de structuration

Pour structurer l’organisation, plusieurs paramètres doivent être étudiés avant de choisir une structure  :

• les frontières : quelles frontières pour l’organisation ? Faut-il internaliser ou externaliser ? Les enjeux stratégiques, techniques, financiers ou encore organisationnels sont à considérer ;

• le découpage  : comment diviser, découper la structure  ? Historiquement, il s’agit du seul critère étudié lors de la structuration des organisations (désormais, la question de la coordination importe tout autant) ;

• la spécialisation  : quel degré de spécialisation ou division du travail  ? Faut-il privilégier une division horizontale ou verticale ?

La division horizontale consiste en un découpage des tâches dans l’ordre séquentiel de leur réalisation tout au long d’un processus de fabrication. À l’inverse, la division verticale est la séparation  de la réalisation du travail de son administration, de son contrôle  ; autrement dit, la spécialisation verticale traduit l’existence d’un pouvoir hiérarchique.

• la décentralisation  : quel degré de décentralisation horizontale ou verticale  ?

La coordination semble plus aisée avec un pouvoir de décision centralisé mais d’autres facteurs sont à prendre en considération  : gain de temps, limites cognitives du décideur, etc. On parle de centralisation  pour désigner la  concentration de tous les pouvoirs de décision en un seul point de l’organisation. Par opposition, la décentralisation  est la dispersion du pouvoir de décision entre plusieurs personnes. Plus précisément, la décentralisation verticale est le transfert du pouvoir formel de décision (en totalité ou en partie) vers le bas de la ligne hiérarchique, c’est-à-dire vers le lieu d’exécution de la décision.  De son côté, la décentralisation horizontale est le  passage du contrôle des processus de décisions à des personnes situées en dehors de la ligne hiérarchique. Ce sont des individus en position de conseil ou de support logistique qui ont un pouvoir formel sur les décisions.

II/ LES FORMES STRUCTURELLES

1. Les formes classiques

1. La structure fonctionnelle

Cette structure  succède à la structure hiérarchique (qui ne comporte pas de découpage autre que des relations hiérarchiques avec unité de commandement) et se retrouve chez des entreprises de petite taille (en particulier mono-produits). Elle découpe et regroupe les tâches selon les fonctions de l’entreprise  : production, approvisionnement, distribution, vente, comptabilité, etc. On peut définir une fonction comme un ensemble de tâches d’une même nature qui participent au fonctionnement général de l’organisation.

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La structure hiérarchico-fonctionnelle ( staff  and line ) est une structure fonctionnelle avec état-major qui  s’est  développée  en  réaction  aux  insuffisances des structures hiérarchiques et fonctionnelles  : l’état-  major  (composé  d’activités  comme  le  contrôle  de gestion, le bureau des méthodes, etc.) assure un rôle de  conseil  sans  lien  hiérarchique  avec  les  fonctions conseillées.

1. La structure divisionnelle

Au sein de cette structure , qui apparaît dans des organisations qui débutent la production de plusieurs produits (et non plus d’un seul), le découpage n’est plus effectué par fonctions mais selon une autre division  : produit, marché, etc.

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1. La structure matricielle

Cette structure , qui apparaît lorsque les organisations grandissent encore et recherchent de la flexibilité, est souvent éphémère. Elle offre un double découpage, souvent par fonctions (découpage vertical) auquel se superpose un découpage par produit, marché ou projet avec des équipes composées de membres de différentes fonctions (découpage horizontal).

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1. Les nouvelles formes structurelles

1. La structure par processus

Afin d’optimiser la valeur pour le client, les organisations ont été redéfinies comme des activités destinées à générer de la valeur pour un client (final ou une autre fonction de l’organisation). Un processus est un enchaînement d’acteurs réalisant une suite d’activités afin d’obtenir un résultat (bien ou service, partiel ou complet). La structure par processus  est donc le découpage de l’organisation par rapport aux étapes du processus.

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