La structure organisationnelle

La structure organisationnelle

Toutes formes d'entreprises se doivent de définir quel type de structure organisationnelle elles veulent adopter afin de bien organiser, répartir et contrôler leurs activités ainsi que d'orienter le comportement de ses membres. Pour débuter, il faut déterminer tous les paramètres qui fera en sorte de choisir le bon type de structure.

Les facteurs déterminants quand au choix de structure sont: le secteur d'activité, les techniques de production, son système de gestion, la taille de l'entreprise, son âge, définir le degré d'incertitude de l'environnement, la culture managériale ainsi que la stratégie. Il faut analyser l'organisation d'une entreprise sur la standardisation (procédures et règles), la formalisation (règles de communication), la spécialisation (division du travail) et la centralisation (pouvoir de décision).

La décision quand au choix de l'organigramme dépend de la culture du dirigeant, des pratiques de formalisation, du contexte organisationnel, du cycle de vie de la compagnie. Au travers de l'organigramme la répartitions des responsabilités est claire ainsi que la formalisation des liens hiérarchiques. On peut également voir l'intérêt par rapport au moyens d'informations internes et externes. Cependant, il peut créer une certaine rivalité entre le personnel et entre les services. Finalement, l'organigramme nous démontre qu'une image partielle de l'organisation.

Plusieurs choix de structure existe, tels que la structure fonctionnelle, divisionelle, en holding, matricielle, transnationale, par équipe et par projet. Suite à l'entrevue donnée par M.Crescent, vice-président en recherche et développement pour la compagnie CO 2 Solution, il est possible de constater que le choix d'une structure fonctionnelle est présente dans cette entreprise québécoise.

La principale caractéristique d'une structure organisationnelle est la spécialisation des tâches, du fait que CO2 Solution est très spécialisée en un domaine précis, respecte bien ce choix. Cette compagnie est principalement conçue de spécialistes, il s'agît d'un avantage d'une telle structure. Un des principaux fondements de cette structure est que la concentration en un seul service des moyens auparavant dispersés permettra des économies d'échelle, facteur important pour CO2 Solution qui es toujours à la recherche de fonds.

Cependant, les entreprises n'adoptent jamais une structure fonctionnelle pure. Ici M. Crescent nous mentionne l'existence d'un comité de gestion et d'un comité scientifique, ces comités sont conformément appelés état major, du fait qu'ils sont placés sous le directeur général et qu'ils ont une fonction de conseil ou d'étude. On comprend que le conseil d'administration et la direction repartissent entre les membres les activités de l'entreprise et charge chaque vice-président d'animer une des fonction de l'entreprise.

Ce type de structure, nommé hiérarchico-fonctionnelle, repose sur le principe d'unicité du commandement et la nécessité de recourir à différents conseils composés de spécialistes, comme par exemple M. Théberge. La hiérarchie décide, comme M. Crescent, les comités se rencontrent fréquemment pour discuter de la situation actuelle et échanger les dernières informations. L'avantage d'une structure hiérarchico-fonctionnelle est la relation entre les spécialistes et la direction. Comme le mentionne M. Crescent, l'information circule bien entre les échelons. Il gère lui-même sa branche, en établissant des groupes auto-gérés, groupe de 3 à 6 personnes incluant un leader qui habituellement est le plus compétant du groupe.

Cependant, ce type de structure présente des limites surtout lorsque l'entreprise est dans un environnement turbulent, les hauts dirigeants seront tentés de se concentrer sur leur spécialisation plutôt que de concentrer sur une stratégie globale pour éviter cette pression.

Changement de direction pour CO2 Solution

Selon Mme Brousseau, vice-présidente affaires corporatives et aux relations avec les investisseurs, il semble que l'arrivée du nouveau PDG M.Raymond est un changement positif. Tous les besoins visionnaires de la compagnie ont été comblés par M. Théberge, ancien président et directeur général de CO2 Solution. Maintenant que le côté technologique et scientifique fonctionne à plein régime, M. Théberge s'est désisté et a cédé sa place a M. Raymond qui détient plusieurs années d'expérience au sein d'une grande compagnie où il a acquis plusieurs notion à propos du fonctionnement de la hiérarchie des puissantes entreprises.

Le but de M. Raymond est de se concentrer sur le point de vue financier et faire de CO2 Solution une entreprise rentable. La compagnie a très apprécié tout ce que M. Théberge à fait au sein de l'organisation malgré le fait que maintenant il faut passer à l'étape de pré- commercialisation. M.Raymond a comme objectif de créer des ententes avec les grandes entreprises suspect d'être de nouveaux clients ou partenaires financier. Ce changement de direction est quand même bien perçu au sein de la communauté, mais il faut laisser la chance à M. Raymond de prendre sa place. Pour être compétent, il se doit de connaître la compagnie, s'informer de son passé, de son histoire autant financier que scientifique. En moyenne il faut entre 3 et 6 mois pour un dirigeant d'une nouvelle entreprise afin d'être en contrôle de ses moyens. Il n'a pas fait apparition souvent dans les médias comme étant le nouveau dirigeant de CO2 Solution, car après 4 mois, il n'est pas en parfait contrôle de la compagnie, il prend du temps afin de bien saisir tous les points de la nouvelle compagnie.

Facteurs contextuels qui influence le changement

Quand une organisation doit faire un changement organisationnel, il est préférable de le faire de manière incrémentale, c'est-à-dire de façon évolutive. De cette façon, les individus ont plus de chance de voir le changement de manière positive. Ensuite, il faut déterminer l'ampleur du changement, dans le cas de CO2 Solution, le paradigme (croyances et comportements établis) reste les mêmes, donc il s'agît d'un changement stratégique d'adaptation. C'est la forme de changement la plus populaire au sein des entreprises.

Avant d'entreprendre une démarche pour effectuer un changement important pour une entreprise, il faut

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