Le diagnostic stratégique externe

CHAPITRE 8: le diagnostic stratégique externe

Le diagnostic stratégique externe consiste en une analyse de l'environnement de l'entreprise permettant de mettre en évidence les facteurs clés de succès (FCS) qu'elle doit maîtriser. Il s'agit grâce à l'utilisation d'outils adaptés, d'évaluer les opportunités et les menaces que rencontre l'entreprise dans son environnement global ainsi que dans son environnement concurrentiel et sur son marché.

L'analyse de l'environnement global

Comment étudier l'environnement global ?

Cette étude repose sur l'utilisation de la méthode PESTEL qui classe les influences environnementales que connaît l'entreprise - au niveau global mais aussi sur chacun des ses domaines d'activité stratégique (DAS) - en six catégories:

politique: stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur, système de protection sociale;

économique: niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d'inflation, taux d'intérêt;

sociologique: caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau d'éducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail;

technologique: dépenses totales pour le R&D, évolution des infrastructures (communication, transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces découvertes;

écologique: prise de conscience de la nécessité de la protection de l'environnement, loi sur la protection de l'environnement, recyclage des déchets, consommation d'énergie;

légale: droit du travail, normes d'hygiènes et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle et industrielle.

Cette méthode permet de repérer les composantes de l'environnement de l'entreprise qui évoluent (sachant que ce n'est pas le cas de toutes les composantes et que leur influence peut être différente de l'une à l'autre) et de les hiérarchiser. L'objectif est de déterminer celles qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l'entreprise. La méthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une dynamique d'ensemble et de dégager des tendances structurelles (tendance à la mondialisation des économies, tendance au développement technologique..).

2. Comment surveiller l'environnement global ?

Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l'entreprise effectue une veille (exemple: veille technologique, juridique, économique).

Pour être efficace et permettre à l'entreprise de définir un avantage sur ses concurrents, cette veille suppose la mise en place d'un dispositif organisé dans l'entreprise. Ce dispositif nécessite d'abord que les besoins en information de l'entreprise soient identifiés puis que les salariés concernés par la veille soient identifiés (et leur rôle défini) ainsi que les sources d'informations utiles. Ce n'est qu'ensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces informations sont enfin traitées par l'entreprise et communiquées aux intéressés afin que les décisions adaptées soient prises.

Aujourd'hui, l'intelligence économique (IE) se développe dans les entreprises; elle concerne " la maîtrise et la protection de l'information stratégique pertinente pour tout acteur économique ". Il s'agit d'une pratique qui va au-delà de la veille puisqu'elle y ajoute l'utilisation des informations obtenues pour exercer des pressions sur l'environnement et la modifier.

II. L'analyse de l'environnement concurrentiel

Elle concerne l'analyse de l'environnement du secteur ou du (des) domaine(s) d'activité dans le(s)quel(s) intervient l'entreprise. Cette étude est nécessaire pour comprendre la dynamique de l'évolution concurrentielle.

1. A quoi consiste l'études des forces de la concurrence ?

Dans les années 1980, M Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d'un secteur d'activité constitué d'un ensemble d'entreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi que la rentabilité du secteur.

Ces forces sont au nombre de cinq:

la rivalité entre les firmes existantes;

le pouvoir de négociation des fournisseurs;

le pouvoir de négociation des clients;

la menace de nouveaux entrants;

la menace des produits ou services de substitution.

Elles doivent faire l'objet d'une analyse précisé dans chaque domaine d'activité, cette analyse conduit en effet à identifier les facteurs clés de succès (FCS) et à définir la stratégie permettant à une entreprise de détenir et/ou de conserver un avantage concurrentiel.

La rivalité entre les firmes existantes

Il s'agit d'évaluer l'intensité concurrentielle. Elle dépend de plusieurs facteurs:

la structure concurrentielle (lorsque le nombre de concurrents

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