Etude de cas: texte et questions.

L'époque familiale, 1901-1970 : la continuité.

 Jusque dans les années 1970, Bengston était un fabricant de costumes sur mesure pour hommes, qui étaient vendus dans ses propres magasins. L'entreprise était contrôlée par la famille fondatrice, qui pratiquait un management paternaliste et centralisé. La fin des années 1960 fut marquée par une évolution de la demande et de la concurrence : les plus jeunes clients se tournaient vers des costumes prêt-à-porter, proposés par les boutiques de mode. Inquiète pour l'avenir de l'entreprise, la famille nomma L. Rice Directeur Général, afin qu'il réaligne la stratégie.

L'époque L. Rice, 1970-1976 : essai de transformation et fluctuations.

 L. Rice tenta une réorganisation radicale, en focalisant l'entreprise sur la distribution plutôt que sur la fabrication, avec un accent particulier sur les vêtements de mode en prêt-à-porter. Dans le même temps, il entreprit une stratégie de diversification dans différents types de distribution, en s'appuyant sur les considérables ressources financières et immobilières accumulées par Bengston. Les activités de distribution étaient organisées comme des divisions indépendantes, et encouragées à se développer au travers d'une planification annuelle

L'époque Spencer, 1977-1981: la consolidation.

 La faiblesse des performances dégagées par les nouvelles divisions imposa une consolidation des acquis plutôt que la poursuite de l'expansion dans la distribution. Un conseil d’adrninistration particulièrement houleux se traduisit par la démission de L. Rice. Son successeur, Spencer, annonça que son objectif était d'éliminer les activités déficitaires et de moderniser les magasins. Il fut rapidement remplacé par R. Halpern

L'époque Halpern, 1981-1990 : la transformation réussie et les fluctuations.

 R. Halpern chercha à recentrer l'activité sur la distribution de vêtements de mode. Il liquida la fabrication, se débarrassa des activités extérieures à l'habillement et investit fortement dans la définition de concepts de magasins spécifiques à chaque segment de clientèle. Cela améliora très fortement l'image de Bengston et sa rentabilité. Néanmoins, après le rachat de l'entreprise par Debenhams en 1985, il apparut que l'orientation stratégique qui avait mené Bengston au succès au début des années 1980 était de moins en moins claire. La baisse des performances et des investissements hasardeux dans l'immobilier poussèrent R. Halpern à la démission en 1990

Bengston dans les années 1990 : le retour aux sources, et au-delà.

 Avec le recrutement de J. Hoerner au poste de directeur général en 1992, Bengston traversa une période de consolidation. La réduction des coûts, la recherche d'une plus forte intégration et la volonté de simplifier la communication impliquèrent de larges restructurations, qui se traduisirent par 2000 suppressions d'emploi. Les relations avec les fournisseurs furent entièrement repensées, et les différentes enseignes repositionnées. Les marges des magasins commencèrent à s'améliorer. En 1997, Debenhams annonça que l'activité' était scindée en deux entités, avec notamment la naissance de la chaîne Arcadia. L'objectif affiché était de renforcer l'identité de chacune des enseignes.

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