DM ACRC Les Performances Commerciales.

DM ACRC Les performances commerciales

Question 1

La performance se définie comme l’atteinte d’un but que l’on s’est fixé en convenance avec les orientations de l’entreprise. Comparaison-Résultats/Objectifs. La performance a donc 3 objectifs :

* Managériaux

* Commerciaux

* Financier

Nous allons donc nous attarder sur la notion de performance commerciale, ainsi, que les outils qui lui sont assignés.

1) La notion de performance

Elle résulte de 2 notions :

* L’efficacité : atteinte de l’objectif

* L’efficience : rentabilité

L’intérêt de sa mesure est :

* D’en ressortir un diagnostic

* De prendre des décisions au niveau de l’équipe

* D’agir et réagir en fonction des résultats

La notion de performance commerciale ce calcul grâce à différents indicateurs (Indicateur : instrument qui permet de constater et de mesurer les performances de l’UC)

Principaux indicateurs de la performance commerciale :

Quantitatifs :

* Le chiffre d’affaires

* Taux de pénétration : Nombre de clients/Nombre de ménages dans la zone de chalandise x 100

* Taux de rebond : Nombre de vente à l’initiative du vendeur/Nombre de clients servis x 100

* Nombres de clients

* Quantités vendues

* Nombres de prestations de services et de contrats signés

Qualitatifs :

* Etudes mesurant le degré de satisfaction de la clientèle au niveau des prix, de la disponibilité des produits, du temps d’attente, disponibilités des commerciaux.

2) Les outils de la performance commerciale

* Enquêtes

* Tableau de bord

* Analyse des réclamations

* Analyse des clients perdus

* Visites et clients mystères

* Logiciels de gestion de performance

Tout ceci, sous forme de graphiques ou de tableaux.

La performance de l’unité commerciale repose en grande partie sur les clients, leur satisfaction, leur envie de revenir. L’objectif de l’unité commerciale est donc que son image soit en cohérence avec ce qu’elle attend.

Question 2

2.1

Indicateur de performance commerciale

Taux de rebond = Nombre de vente à l’initiative du vendeur/Nombre de clients servis x 100

Temps total d’appels = Nombre de clients pris en charge x Durée de l’entretien en minutes

CA/heure = CA réalisé en €/Temps total d’appel

| Mr Franz Télécome | Mr hé Séfer | Mr Ikaspadé Bouyques |

CA | 1080€ | 4218€ | 6222€ |

Nombre de ventes complémentaires | 2 | 17 | 37 |

Taux de rebond | 18/158 x 100 = 11,4% | 74/93 x 100 = 79,5% | 102/135 x 100 = 75,5% |

Temps total d’appels | 158p x 15min = 2370/60 = 39,5h | 93 x 55 = 5115/60 = 85,25h | 135 x 33 = 4455/60 = 74,25h |

CA/h | 1080/39,5 = 27,34€/h | 4218/85,25 = 49,47€/h | 6222/74,25 = 83,80€/h |

Les calculs nous prouvent que Mr B a un CA/h bien supérieur à Mr S et Mr T. Cela est du à un très bon taux de rebond (75,5%) et une durée d’entretien relativement courte. On tend à penser que la durée de l’entretien passé avec le client influe directement sur le taux de rebond. Ce qui nous amène à penser que les prospects sont sensibles au temps passé pendant le déroulement de l’argumentaire commercial. Cela est probablement dut à l’approfondissement des questions relative aux réels besoins des prospects.

2.2

La mesure de la performance va permettre au manager d’identifier les leviers de développement. En d’autres termes, le manager va piocher les meilleures idées et les meilleures stratégies appliquées (la façon d’argumenter, l’élocution, l’écoute du client…) et les redistribuer en tant que consignes aux autres commerciaux. Il va également, grâce à ces leviers motiver les commerciaux moins performants en leur donnant les nouvelles théories pour atteindre les meilleurs résultats possibles.

2.3

Nous avons précédemment identifié les leviers de performance des vendeurs. Ainsi, nous pouvons conseiller à Mr Telecom d’appliquer certaines consignes telles que :

* Une augmentation de la durée moyenne des entretiens

* Une multiplication de proposition de ventes complémentaires

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