Stratégies Globales Et génériques

Stratégies globales et stratégies génériques

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, les dirigeants de l’entreprise vont choisir les stratégies à mettre en œuvre.

Ces stratégies sont de deux ordres : elles peuvent être globales ou centrées sur le domaine d’activité.

I. Les stratégies globales

A. Les stratégies de spécialisation et de diversification

Selon Ansoff (1965), deux directions s’offrent à l’entreprise : la spécialisation et la diversification.

1. La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un domaine d'activité dans le but de dégager un avantage concurrentiel. La spécialisation dans un domaine permet de réduire les coûts de revient par des gains de productivité et de développer une image de marque. Cependant, l’entreprise est dépendante d’un seul domaine d’activité et reste sous la menace de produits ou de services de substitution.

Ansoff distingue trois voies de spécialisation :

• Pénétration de marché : l’entreprise cherche à augmenter ses parts de marché par diminution du prix de vente.

• Développement de marchés nouveaux : l’entreprise essaie de capter de nouveaux clients par l’intermédiaire de nouveaux canaux de distribution sur le marché national ou à l’étranger.

• Développement de modèles nouveaux pour remplacer ceux existants : l’entreprise consacre des moyens humains, techniques et financiers à l’innovation.

2. La stratégie de diversification

La diversification conduit l’entreprise à s’engager dans de nouvelles activités, à élargir son rayon d’action et à rechercher des synergies avec les activités existantes.

Cependant, la stratégie de diversification est un concept délicat à appréhender et la distinguer de la stratégie de spécialisation n’est pas toujours simple. Elle peut prendre plusieurs formes : diversification reliée (logique industrielle), diversification intermédiaire, diversification non reliée (logique conglomérale ou financière).

La diversification permet à l’entreprise de répartir les risques, d’investir dans des domaines attractifs. Cependant, cette stratégie nécessite des investissements importants et peut se solder par une dispersion des ressources et une maîtrise insuffisante des activités dans lesquelles l’entreprise se diversifie.

B. Les stratégies d’intégration et d’externalisation

Alors qu’Ansoff oppose les stratégies de spécialisation et de diversification, une autre alternative se pose en matière de stratégies globales : « Faire » ou « Faire faire ».

Les relations entre entreprises ne sont pas nécessairement concurrentielles, elles sont également fondées sur la coopération. Une entreprise est amenée à intégrer certaines activités pour élargir son territoire ou, au contraire, à en externaliser pour se concentrer sur son cœur de métier.

1. La stratégie d’intégration

Cette stratégie consiste pour une entreprise à prendre en charge l’activité d’autres entreprises appartenant à une même filière. Cette intégration peut se situer vers l’amont (fournisseurs) ou se situer vers l’aval de la filière (clients, distributeurs).

Une stratégie d’intégration se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité et son efficacité et si la filière est appelée à un fort taux de croissance.

2. La stratégie d’externalisation

L’externalisation se caractérise « par un transfert de personnel et d’équipement vers le prestataire qui devient également responsable des pertes et des profits ». Cette délégation, conséquence directe du recentrage des firmes, touche toutes les fonctions

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