Quelles sont les composantes d'un diagnostic stratégique

Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ?

Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il va permettre à l'organisation, dans un premier temps (diagnostic interne), d'identifier ses atouts et ses faiblesses puis d'analyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic externe). Il est nécessaire pour formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et les plus intéressantes pour l'organisation.

1. Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic stratégique interne de l'organisation consiste à analyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles). Cette phase du diagnostic stratégique est essentielle parce qu'elle va déterminer les ressources que l'organisation devra exploiter pour se démarquer de ses concurrents et les faiblesses qu'elle devra combler pour rester compétitive.

1.1. L'analyse des ressources internes de l'organisation

Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes ressources de l'organisation et à déterminer s'il s'agit d'atouts ou bien de faiblesses pour elle : les ressources humaines (compétences et expérience du personnel ; expérience, savoir-faire et maîtrise des postes de travail ; connaissance des produits, des procédés de production et des clients…), les ressources matérielles (locaux, machines, emplacement des boutiques…), les ressources financières (capacités de financement, qualité de la trésorerie, confiance des actionnaires et des banques…), les ressources immatérielles(réputation et marques, brevets, confiance des clients…).

Ressources matérielles

 Atouts : usine ultramoderne qui permet à l'entreprise de produire dans d'excellentes conditions.

 Faiblesses : machines obsolètes, entrepôts ou usines éloignés des clients et des fournisseurs.

Ressources financières

 Atouts : usine ultramoderne qui permet à l'entreprise de produire dans d'excellentes conditions.

 Faiblesses : machines obsolètes, entrepôts ou usines éloignés des clients et des fournisseurs.

Ressources financières

 Atouts : taux d'endettement réduit, forte capacité d'autofinancement, partenariat de long terme avec une banque, actionnariat stable, comptabilité saine et transparente…

 Faiblesses : endettement très élevé qui limite la possibilité pour l'organisation d'investir.

Ressources humaines

 Atouts : salariés motivés et impliqués, personnel hautement qualifié et compétent, responsables hiérarchiques respectueux et respectés, management perçu comme équitable par le personnel…

 Faiblesses : salariés motivés et impliqués, personnel hautement qualifié et compétent, responsables hiérarchiques respectueux et respectés, management perçu comme équitable par le personnel…

Ressources immatérielles

 Atouts : marques fortes et fortement valorisées, dynamique d'innovation et dépôts de brevets importants…

 Faiblesses : mauvaise réputation de l'entreprise, portefeuille de brevets et de licences limité et vieillissant…

Exercice n°1

1.2. L'analyse des compétences de l'organisation

L'organisation combine ses différentes ressources pour développer des compétences particulières. Il s'agit d'un savoir-faire organisationnel propre à l'entreprise, susceptible de lui fournir un avantage concurrentiel. Par exemple, les automobiles de l'entreprise Toyota furent longtemps reconnues comme les plus fiables. La qualité des surligneurs de l'entreprise allemande Stabilo lui permet de se distinguer de ses concurrents.

Les performances de ces entreprises résultent de compétences propres, développées grâce à la manière dont elles combinent leurs ressources : savoir-faire des salariés, efforts de recherche et de développement, machines-outils adaptées…

Exercice n°2

2. Le diagnostic stratégique externe

Le diagnostic stratégique externe concerne l'environnement des organisations. Il permet d'identifier et de distinguer, parmi les éléments de l'environnement de l'organisation, ceux qui constituent des opportunités et ceux qui constituent pour elle des menaces.

2.1. Identifier les facteurs environnementaux

On distingue parmi les éléments de l'environnement de l'organisation ceux qui sont proches de l'organisation et les acteurs qui sont en contact direct avec elle – on parlera alors du microenvironnement – et les éléments de l'environnement au sens large qui affectent l'ensemble des organisations, le macroenvironnement.

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