Les Stratégies Globales

I. Stratégie de spécialisation et stratégie de diversification

A. La stratégie de spécialisation

1. Se spécialiser pour se concentrer sur un seul domaine d’activité

La stratégie de spécialisation consiste, pour une entreprise, à se concentrer sur un seul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise et de profiter d’un effet d’expérience sur ce dernier.

Elle permet de se spécialiser sur le métier pour lequel l’entreprise a des compétences distinctives qui lui confèrent un avantage concurrentiel décisif.

Actuellement, de plus en plus d’entreprises qui se sont diversifiées se séparent de certaines activités pour se concentrer sur celles pour lesquelles elles disposent de ressources stratégiques et de compétences distinctives : c’est le recentrage.

2. Les modalités des stratégies de spécialisation

La spécialisation peut prendre trois formes et concerner le produit ou le marché :

– la pénétration de marché consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels.

Cette orientation est souvent motivée par le fait que l’entreprise est à l’origine d’une innovation produit ou qu’elle maîtrise mieux que ses concurrents les compétences nécessaires à sa mise sur le marché. Ces produits, qui ont des atouts uniques, peuvent souvent se vendre plus cher et être ainsi très rentables, d’autant que la concurrence est faible ;

– l’extension du marché consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants. Des créneaux de marché peuvent être abandonnés par la plupart des entreprises et devenir des niches intéressantes pour celles qui ont la maîtrise des produits sur ce marché. Il peut s’agir de créneaux ayant une clientèle réduite avec des besoins très spécifiques.

Il peut également s’agir de marchés sur lesquels des techniques de production très particulières doivent être maîtrisées pour répondre aux besoins d’une clientèle restreinte.

– le développement de produits conduit à devenir le spécialiste d’un marché en développant des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants.

3. Les apports de la stratégie de spécialisation

Le choix de la stratégie de spécialisation s’explique par le fait que l’entreprise peut, à partir de son métier de base, profiter de ses compétences et de son savoir-faire pour réaliser des économies d’échelle et des synergies de façon à limiter ses coûts par rapport aux concurrents moins expérimentés. Cette stratégie permet de concentrer des ressources sur un segment particulier d’activité où l’entreprise peut, grâce à ses facteurs clés de succès, avoir un avantage concurrentiel.

La stratégie de spécialisation sur un métier est souvent adoptée par des entreprises de taille modeste ayant un savoir-faire avéré dans un domaine d’activité spécifique.

4. Les risques de la spécialisation

L’entreprise qui a fait le choix de la spécialisation est confrontée à divers risques :

– le risque d’être copiée par ses concurrents et de perdre son leadership sur le marché ;

– les risques liés au cycle de vie des produits : tous les produits atteignent, plus ou moins rapidement, leur phase de maturité puis leur phase de déclin. Si l’entreprise ne prépare pas la relève avec de nouveaux produits répondant aux attentes des consommateurs, elle sera dépassée. Cette stratégie est donc plus adaptée aux phases de développement et de croissance.

En se spécialisant sur un produit, l’entreprise peut devenir leader face à des concurrents qui manquent d’expérience et d’image.

De même, la spécialisation sur un marché présente un risque important en cas de changement de la demande. En effet, l’intégralité de l’activité de l’entreprise étant spécialisée sur ce type de demande, si l’entreprise n’est pas capable de s’adapter, elle peut se retrouver rapidement sans débouchés.

B. La stratégie de diversification

1. Se diversifier pour changer de domaine d’activité stratégique

La diversification correspond à une évolution de la stratégie qui se concrétise par un changement de DAS. Il s’agit d’une stratégie par laquelle l’entreprise change à la fois de produit et de marché, et parfois même de technologie. Toutefois, en général, la stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise.

Igor Ansoff (1918-2002) a proposé, en 1957, une définition de la diversification à travers une matrice qui présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. La stratégie de diversification y est présentée comme une alternative stratégique où l’on peut changer de produit, de marché et de technologie.

La matrice d’Ansoff

Produits

Marchés Actuels Nouveaux

Actuels Expansion

(Market penetration) Développement de produits

(Product development)

Nouveaux Expansion géographique

(Market development) Diversification

– L’expansion : la société garde ses produits et ses clients en restant sur un même marché.

– Le développement de produits : l’entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits. Elle doit pour cela investir dans la recherche et utiliser de nouvelles technologies.

– L’expansion géographique : cette stratégie consiste à trouver de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. Il peut s’agir d’avoir recours à la franchise ou de trouver une nouvelle utilité pour les produits de l’entreprise.

– La diversification : pour définir les trois autres stratégies de croissance, I. Ansoff fait référence à deux dimensions : le produit et le marché. Cependant, pour appréhender la diversification, il intègre en plus la dimension de la technologie et différencie quatre profils distincts au sein de cette stratégie : la diversification horizontale, verticale, concentrique et conglomérale.

Ansoff parle de diversification

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