L’approche du processus préconisée par la version 2000 des normes de la série ISO 9000

L’approche processus préconisée par la version 2000 des normes de la série ISO 9000 constitue une réponse pour engager cette démarche.

L’organisme qui déploie une approche processus a pour finalité de :

— répondre aux besoins et attentes des clients, en les plaçant au cœur du fonctionnement de l’organisme ;

— donner un sens au travail des personnes pour améliorer l’efficacité et l’efficience des processus sur lesquels ils agissent ;

— déterminer leurs missions et leurs contributions dans l’obtention de la satisfaction des clients ;

— optimiser l’obtention de résultats.

L’approche processus permet des gains significatifs en termes de performances des produits, de délais, et de coûts parce qu'elle est fondée sur :

— la priorité donnée à la valeur ajoutée ;

— la détection et la correction des dysfonctionnements ;

— la prévention des erreurs ;

— l'utilisation optimale des ressources.

L’approche processus vise enfin une dynamique d’amélioration permanente :

— les améliorations résultant des changements sont mesurables et mesurées

— la maîtrise des interfaces est améliorée par une meilleure :

- compréhension et prise en compte des besoins et contraintes de chacun ;

- communication entre entités (unités, départements, services,…) d’un même site ou entre différents sites appartenant à un même organisme ;

- définition des circuits d’informations et de prises de décisions.

C’est une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipement, matériels, informations) et dont le résultat final attendu est un produit. Un processus présuppose :

— des éléments entrants mesurables,

— une valeur ajoutée,

— des éléments de sortie mesurables, conformes à des critères d’acceptation,

— un caractère reproductible.

les processus de réalisation : Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d'un produit : recherche et développement des nouveaux produits, commercial et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnements, logistique, production et maîtrise des relations avec le client, etc.

les processus de support : Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires.

Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité. Ils recouvrent en particulier :

— les ressources humaines ;

— les ressources financières ;

— les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.) ;

— l’information et le savoir-faire, etc.

les processus de direction : Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d'orienter et d'assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Parmi les exemples de processus de direction :

— élaboration de la stratégie de l’organisme,

— management de la qualité de l’organisme,

— communication interne et mobilisation du personnel,

c'est à chaque organisme de déterminer ses propres processus en fonction de :

— ses clients,

— la nature de ses activités, et

— sa stratégie.

- Parmi les trois familles de processus , certains sont stratégiques lorsqu’ils contribuent majoritairement aux objectifs que la direction s’est fixés comme stratégiques.

Description d’un processus : Après avoir listé ses processus, l’organisme les décrit. La description d’un processus comprend trois volets :

1) Les caractéristiques d’un processus :

Un processus est caractérisé par :

— un intitulé,

— un début (fait déclencheur, activité initiale, etc.),

— une (ou des) sortie(s) sous forme d’un (de) produit(s) visant à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement

identifié(s),

— un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus,

— des acteurs en termes de fonction ou métier avec, en particulier, le pilote du processus (voir paragraphe 7.2),

— des ressources :

- humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une activité,

- financières,

- matérielles (équipements, logiciels, etc.), et

- informationnelles (données de métier, expérience, connaissances, savoir-faire, etc.).

2) La vitalité d’un processus :

Il s’agit au travers de critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le dynamisme d’un processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces critères, on distingue :

— les objectifs du processus qui résultent :

1) de l’identification des besoins et attentes du client du processus, et

2) du déploiement des objectives qualités définis par la direction.

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