La segmentation stratégique.

La segmentation stratégique

Introduction

        Le  concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise.

• Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités autonomes.
• Aussi l'entreprise a-t-elle divisé son organisation en centres de profit, unités autonomes susceptibles d'être gérées d'une manière indépendante.
• Chacune de ces unités fut appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue comme

Domaine d'Activité Stratégique (DAS) ou Unité Stratégique Homogène (USH).

        Ce rapport sera réparti en deux parties, dans la première nous allons parler du segment stratégique en commençant par une puis nous citerons les critères ce cette segmentation et enfin nous comparons la segmentation stratégique et le marketing stratégique. Et dans la deuxième  nous s’intéresserons aux  outils d’analyse de segmentation.

1.  La segmentation stratégique

1. Définition d’un segment stratégique

        La segmentation stratégique est devenue l’une des pièces maitresse de tout diagnostic stratégique. Rares sont dorénavant les entreprises qui ne servent qu’un seul marché avec un seul produit et pour lesquelles il est possible de formuler une stratégie globale homogène. Il s’agit de redécouper l’entreprise ou de regrouper certains de ses couples produit-marché afin d’identifier les activités de base, ou segments stratégiques. La décision stratégique consiste à faire des choix à deux niveaux : une stratégie globale d’entreprise et des stratégies de domaine de chacun des segments stratégiques du portefeuille de la firme.

        Un segment stratégique est un domaine d’activité naturel de l’entreprise, caractérisé par une combinaison homogène de facteurs clés de succès,  offrant des perspectives propres de croissance et de rentabilités pour lesquels il est possible de formuler une stratégie spécifique.

        L’utilisation des modèles modernes d’analyse stratégique présuppose une segmentation stratégique correcte. La difficulté réside dans le fait qu’un segment stratégique semble être une construction artificielle et/ou intellectuelle de couple produit-marché ou de segment de marché qui semblent plus naturels. La définition des segments et la limite entre eux peut évoluer dans le temps en fonction de changements technologiques, de modifications dans les structures de distribution ou dans les attentes et habitudes des consommateurs.

        Pour simplifier, un segment stratégique se situe à mi-chemin entre le métier de l’entreprise et les segments de marché visés.  

        Un métier peut se définir comme un ensemble de facteurs clés de succès et de compétences mises en jeu par l’entreprise. La reconnaissance de similarités entre plusieurs segments stratégiques, au niveau technique, marketing ou en termes d’image, de complémentarités au niveau de la ressource à utiliser ou des compétences à mettre en œuvre conduit à les rassembler dans une entité commune, un métier.

        La méthode de segmentation stratégique peut reposer sur une logique externe à la firme (si deux produits répondent  un même besoin sur le marché, ils font partie d’un même segment stratégique) ou interne, visant à rechercher les similarités entre les couples produit-marché afin de regrouper en segments stratégiques homogènes ou à identifier les spécificités afin de les dissocier. Plutôt que de s’opposer les deux logiques se complètent, même si la seconde est plus fréquemment utilisée

        La segmentation stratégique ne peut en aucun cas être considérée comme un exercice précis, pour lequel il suffit d’appliquer des règles de segmentation afin d’aboutir à  un résultat définitif. C’est aussi un exercice éphémère : elle évolue en fonction de l’évolution de l’entreprise, des technologies et des marchés.

1. Critères de segmentation stratégique :

        Beaucoup de critères de segmentation peuvent exister, qu’il convient cependant de regrouper afin de procéder d’abord par une approche globale avant de descendre éventuellement dans le détail pour un découpage plus précis.

Ils sont regroupés en trois grandes familles :

• Critère de segmentations fondées sur le marché :

        Emprunté à la segmentation marketing, ce critère permet d’identifier le type de clientèle visée par deux produits. Avoir le même type de consommateurs est un signe d’appartenance au même segment stratégique.

• Mode d’accès à ces consommateurs

        Le type de circuit le plus efficace pour avoir accès à ces consommateurs est souvent un critère de segmentation important. Vu l’évolution des structures de distribution, le choix du canal le plus adéquat est en général un facteur de succès et constitue une barrière à l’entrée dans un secteur donné.

• Types de besoins et critères d’achat

        Deux produits qui satisfont les même besoins fondamentaux sur le marché et dont les acteurs ont les mêmes critères d’achat font normalement partie du même segment stratégique.

• Substituabilité 

        Deux produits suffisamment voisins aux yeux de consommateurs pour être substituables l’un à l’autre appartiennent fondamentalement à un même segment stratégique homogène.

• Proximité marketing des produits

        Le fait que deux couples produit-marché d’être suffisamment voisins pour que des changements apportées au marketing mix de l’un entraîne immédiatement des conséquences importantes sur les ventes de l’autre est un signe d’appartenance au même segment. Il en est de même si l’abandon d’un produit provoque des répercussions sur les ventes d’un autre.

• Espace géographique

Le choix de marché de référence le plus pertinent est essentiel pour arriver à une segmentation stratégique acceptable. La PME qui choisit un marché trop équipé, risque de procéder à une analyse très optimiste au terme de laquelle elle considère que ses positions commerciales par rapport à ses concurrents sur ce marché local sont très fortes. L’analyse risque d’être tout aussi fausse si elle choisit un marché mondial comme un marché de référence, ses positions concurrentielles étant alors partout très faibles. Pour une grande entreprise créer un segment pour chaque produit sur chaque marché national aboutit à créer un nombre de segments ingérable parce que trop important et surtout à oublier les similitudes entre des pays voisins.

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