La Segmentation Stratégique

Le diagnostic stratégique

1 La segmentation stratégique

1.1 Intérêts et définition

Avant de propose rune stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient d’effectuer une segmentation stratégique.

Par définition, opérer une segmentation stratégique revient à comparer, selon les critères, le degré de proximité des familles de produits. On découpe l’entreprise en DAS (Domaine d’Activités Stratégique).

1.2 Les moyens

A l’aide d’un questionnement : quel est le métier de l’entreprise, quelle est la mission, quel est le marché couvert, le type de distribution utilisé,…

1.3 Les critères d’Abell

Il essaie de découper l’entreprise en DAS selon trois critères :

• Fonction ou missions de l’entreprise

• Quelles sont les technologies utilisées

• Quel est le marché, type de clientèle.

On représente les critères d’Abell sous forme de plan en 3D

2 Le diagnostic externe

C’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 3 dimensions :

• Le macro environnement

• Le méso environnement

• Le micrœnvironnement

2.1 Le macro environnement

Définition : c’est l’ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L’entreprise subit le macro environnement : elle ne peut pas l’influencer.

L’analyse PEST des influences environnementales :

• Politiques légal : loi sur les monopoles, loi sur la protection de l’environnement, politiques fiscales, droits du travail,…

• Economique : cycle économique, évolution du PNB, taux d’intérêts, taux de chômage, revenu disponible

• Evolution Socioculturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau d’éducation

• Dimension technologique : Dépenses publiques en recherches et développent, investissement privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence.

2.2 Analyse de méso environnement

Définition : c’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière.

L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying.

2.3 Microenvironnement

Analyse concurrentielle de M. Porter

Au premier rang de la concurrence élargie, on compte les concurrents directs, c'est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens similaires, semblables à ceux de l’entreprise étudiée. Avant Porter, on n’étudiait que les concurrents directs lors d’une étude. Il élargie la concurrence en quatre autres forces.

2.3.1 Rivalité des concurrents directs

L’intensité est renforcée lorsque :

• Faible croissance des ventes

• Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher)

• Nombreux concurrents de la même taille

• Secteur évoluant vers une concentration

• Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faible coût de changement

• Surcapacité intermittente

2.3.2 Menace de nouveaux entrants

Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place. Il peut s’agir de barrières financières (liées à l’intensité capitalistique nécessaire à l’entrée sur un secteur et aux économies d’échelles), de barrières technologiques (liées aux ressources, existences de brevets, détention d’une ressource rare). On note aussi les barrières commerciales (réputation, image de marque, prestige) et les barrières réglementaires, légales…

2.3.3 Pourvoir de négociation des clients

• Ce pouvoir est renforcé quand :

• Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)

• Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.

• Faibles coûts de changement pour les clients.

• Importance de l’achat dans le budget du client

• Faible différenciation des produits

• Faible image de marque des produits proposés

• Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).

2.3.4 Pouvoir de négociation des fournisseurs

Il

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