Fusion - Acquisition : De La Destruction à La Création De La Valeur + Rôle De La GRH Dans L'intégration Identitaire

Introduction

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La fusion est un rapprochement qui donne lieu à une configuration organisationnelle où se confrontent les pratiques, les savoir-faire, les systèmes de pouvoir, les valeurs et les croyances. C’est bien dans cet esprit que Haspeslagh et Jemison (1991) ont souligné le danger d’une destruction de la valeur, associé à ce type de démarche. Les problèmes d’incompatibilité culturelle rendent l’intégration difficile voire même impossible et accentuent les affrontements inter-organisationnels dans un cadre où l’intercompréhension (Leroy et Ramanantsoa, 1997) semble être l’un des piliers de la synergie escomptée. Par ailleurs, les fusions-acquisitions pourraient induire une détérioration du climat organisationnel. L’incertitude, l’instabilité et l’insécurité qui accompagnent ce type de démarches entrainent un état de stress généralisé, une nette démotivation ainsi que la perte des compétences humaines en raison des départs excessifs du personnel (Schweiger et Walsh, 1990).

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Réussir ces démarches revient à déployer les efforts nécessaires pour atteindre un résultat supérieur au taux de rentabilité exigé par les actionnaires. Autrement dit, la valeur est créée lorsque les entrées de fonds sont plus importantes que les sorties (Schweiger, 2002). La valeur provient aussi d’une gestion efficace du processus d’intégration (Jemison et Sitkin, 1986). A cet égard, la littérature a largement évoqué le caractère stratégique de l’intégration culturelle, mais, elle a occulté celle qui devrait s’opérer sur le plan identitaire. Or, les aspects identitaires se sont avérés décisifs dans la réussite de ces démarches en termes de synergie et de création de la valeur (Meier, 2000).

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Le propos de cet article est, ainsi, de mettre en exergue le rôle de la GRH dans la création de la valeur après une opération de fusion-acquisition à travers la gestion des aspects identitaires. Pour cela, et à travers une recension de la littérature, nous exposerons, dans une première partie, la dimension identitaire de l’organisation lors de la démarche de fusion-acquisition comme facteur destructeur de la valeur. Ensuite, nous présenterons le rôle de la GRH dans la gestion des crises d’identité organisationnelle post fusion-acquisition. Une pareille intervention devrait être, à notre avis, axée sur l’approche interactionniste de l’intégration identitaire. Nous terminerons, alors, par quelques recommandations qui pourraient consolider le rôle des pratiques de GRH afin qu’elles contribuent à atténuer les difficultés liées au processus et à créer de la valeur aussi bien pour l’organisation que pour les employés.

1 - Les fusions-acquisitions, démarches destructrices de la valeur

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Les crises d’identité organisationnelle sont potentiellement destructrices de la valeur lors des fusions-acquisitions.

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Les démarches de fusion-acquisition ont, depuis les années 1980, fait l’objet de divers travaux de recherche portant, entre autres, sur l’établissement de typologies (Leroy, 2003), sur leurs motifs et déterminants (Seth et al, 2002) et les processus d’intégration post fusion (Leroy, 2003). Néanmoins, les résultats de ces rapprochements semblent être décevants (Koening et Meier, 2001). Les cas non concluants de Pierre Fabre et Bio Mérieux, de Daimler et Chrysler ou encore de Carrefour et Promodès, etc. en témoignent clairement. En effet, seule une opération sur deux parvient à réaliser ses objectifs de départ (Guallino, 2002).

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En fait, c’est ce taux d’échec élevé des fusions-acquisitions qui a conduit les scientifiques et les praticiens à s’orienter beaucoup plus vers la dimension humaine pour expliquer le sort des rapprochements inter-firmes (Barmeyer et Mayrhofer, 2002). Réussir ces démarches par la création de la synergie escomptée revient à mener à bien l’intégration qui ne se limite pas aux aspects stratégiques et organisationnels mais porte aussi sur la variable culturelle (Barmeyer et Mayrhofer, 2002, Nahavandi et Malekzadeh, 1988) voire même identitaire (Amado et al, 1990). Ainsi, et au-delà de la confrontation des pratiques organisationnelles, la fusion implique une altération des référents culturels et plus profondément, de ceux identitaires (Leroy, 2003 ; Meier, 2000). Ceci risque de donner lieu à des crises d’identité organisationnelle qui se répercutent aussi bien sur les comportements individuels et collectifs que sur le fonctionnement de l’organisation et menacent la survie de l’entité issue de la fusion. Avant de clarifier la notion de crise d’identité organisationnelle, un bref arrêt sur le concept même d’identité organisationnelle s’impose.

1.1 - L’identité organisationnelle

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La dimension identitaire de l’organisation émerge lors des changements qui la remettent en cause.

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L’identité organisationnelle peut être définie comme l’ensemble des perceptions ou des représentations des membres de l’organisation de ce qu’elle peut avoir de caractères centraux, continus et distinctifs (Albert et Whetten, 1985). Ce sont les rigidités exprimées lors de l’altération de « l’unité psychologique » de l’organisation, qui ont donné une visibilité à cette question identitaire. Les dysfonctionnements humains que nous pouvons observer à l’occasion de démarches de fusion-acquisition traduisent l’existence de résistances aux changements opérés, notamment aux niveaux imaginaire et psychologique, ce qui génère des crises d’identité organisationnelle. D’ailleurs, Bernoux (1985) montre que c’est lorsqu’elle est menacée que l’identité se révèle au grand jour. Le changement qui remet en cause les images et la définition de soi est potentiellement générateur de crises d’identité. C’est le cas des fusions-acquisitions.

1.2 - Les crises d’identité organisationnelle post fusion-acquisition, émergences psychologiques destructrices de la valeur

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