Concurrences Et Stratégies

CONCURRENCES ET STRATEGIES 2

Septembre 2014 : les pilotes du transporteur aérien Air France, principale compagnie aérienne française, cessent durant plusieurs jours le travail dans le cadre de leur droit de grève provoquant d’importantes annulations de vol au profit de compagnies directement et indirectement concurrentes.

Au cœur de ce conflit, la stratégie du low cost adoptée par Air France dans le cadre du nouveau plan stratégique « Perform 2020 » qui vise à développer sa filiale Transavia pour répondre à la concurrence à bas coût dans les vols courts et moyen-courriers. Pour la direction du groupe, qui s’aligne tardivement sur ses concurrents IAG (British Airways-Iberia) et Lufthansa qui ont développé leur filiale low cost respective, Vueling et Gernanwings, cette stratégie est désormais la seule planche de salut. Les pilotes de la compagnie historique qui craignent que cela se fasse au détriment de la maison mère et de leurs propres intérêts ont donc adopté une stratégie de défense en concurrence avec celle affichée par la direction.

La plupart des marchés sont aujourd’hui saturés et la concurrence, comme celle du transport aérien, est extrêmement rude entre les entreprises proposant des services/produits similaires. La compétitivité d’une entreprise passe donc aujourd’hui plus que jamais par sa capacité à développer des stratégies lui permettant de faire face à cette concurrence, d’y résister et, surtout, d’en sortir gagnante.

Sun TZU, général chinois célèbre notamment pour son ouvrage de stratégie militaire « L’Art de la Guerre » y avait indiqué « Qui connaît l’autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite. Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même, perdra inéluctablement toutes les batailles. »

Au-delà de la métaphore, cet extrait permet de mettre en avant a priori un constat : la stratégie globale ne peut être le fruit que d’une seule stratégie fonction de la concurrence des autres acteurs sur le marché mais fonction également de l’organisation elle-même avec ses parties prenante comme dans le cas de Air France et ses pilotes, dont les stratégies respectives ne répondent pas aux mêmes objectifs.

L’économiste et historien Alfred CHANDLER souligne que la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs.

Dans l’approche de la théorie du management par les ressources (RBV), la stratégie se définit ici comme un ensemble d'engagements généraux d'une firme qui définissent et rationalisent des finalités et la manière de les atteindre en faisant notamment converger les attentes et comportements des parties prenantes vers les intentions de ses dirigeants, lui offrant des compétences distinctives provisoires face à la concurrence. Compte tenu de l’ambivalence des stratégies, avec notamment le poids des stakeholders, c’est cette acception qui sera retenue. Mais elle sera combinée non seulement, avec la déclinaison faite par Henry MINTZBERG qui, compte tenu du caractère contingent de la démarche stratégique, distingue la stratégie délibérée (planifiée en fonction de ce qui est attendu) de la stratégie émergente fonction de l’environnement changeant, mais également avec la distinction entre stratégie individuelle et stratégie collective où cette dernière peut se définir comme « la mobilisation commune de ressources et la formulation d’actions au sein de collectifs d’organisations » (Astley et Fombrun, 1983).

La concurrence peut quant à elle, dans un contexte commercial ou marketing, être définie comme l’ensemble des acteurs proposant des produits ou services répondant au même besoin que celui à laquelle cherche à répondre l’entreprise par le biais de son offre commerciale.

Le professeur de stratégie Michael PORTER élargit ce concept de concurrence en y assimilant au sein d’une industrie, tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer des profits. Les stakeholders faisant partie intégrante de ces acteurs, c’est donc ce concept de concurrence au sens d’environnement concurrentiel qui prévaudra ici. Mais seules les stratégies intentionnelles seront abordées.

Les deux représentations de ces concepts que sont concurrences et stratégies permettent de faire ressortir une relation multiple et réciproque où l’un invite nécessairement l’autre. On peut donc se demander quelles sont ces interactions ou même ces interdépendances ?

Les parties prenantes exercent-elles une concurrence sur la firme au sens de M.PORTER ?

La seule analyse externe de ses concurrents suffit-elle pour élaborer une stratégie ?

On peut aussi se demander si l’intensité de la concurrence n’est pas un argument pouvant justifier des stratégies collectives lorsque les intérêts peuvent être communs pour se libérer d’une concurrence subie.

En définitif, quelles concurrences pour quelles stratégies ou quelles stratégies pour quels concurrents ?

Il s’agira de montrer que la concurrence n’est pas toujours subie et que les stratégies peuvent permettre de se positionner face aux concurrents et l’incertitude en gérant de manière proactive les intérêts et les influences parfois contradictoires des parties prenantes

I. Reconfiguration de l’environnement : éviter les concurrents par des stratégies individuelles construites

Face à une situation de concurrence intense et de forte turbulence des marchés pouvant être comparée à une « Océan Rouge (de sang) », les entreprises sont contraintes à devoir s’adapter ou s’écarter des nouvelles règles du jeu concurrentiel qui s’imposent dans leur secteur d’activités comme c’est le cas pour la compagnie Air France. Mais si celle-ci parvient à développer sa filiale low-cost en sortant de l’engrenage conflictuel qui l’oppose à ses pilotes, qu’apportera-t-elle de nouveau dans un marché du transport aérien déjà fortement occupé tirant les prix à la baisse ? Cette « planche de salut » du low-cost évoquée par la direction du groupe peut-elle offrir des opportunités de croissance quand d’autres compagnies pourront demain ou après-demain adopter la même démarche ?

C’est pourquoi dans ce contexte instable, l’opportunité peut être d’agir sur les règles du jeu, les perturber pour agir sur les

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