Coûts Logistique

Les coûts associés à la satisfaction de la demande des clients peuvent être considérables et pourtant, curieusement, les entreprises n'en sont pas conscientes. L'une des raisons en est que les systèmes comptables traditionnels sont centrés sur la compréhension des coûts liés au produit plutôt qu'au client. Si les coûts logistiques varient selon les entreprises et les secteurs d'activité, sur l'ensemble de l'économie ce coût logistique total, en pourcentage du PNB, est estimé proche de 10 % aux États-Unis ; dans les autres pays, ce pourcentage est à peu près le même.

Cependant, l'activité logistique ne génère pas seulement des coûts, elle génère également des revenus en assurant la disponibilité des produits -c'est pourquoi il importe de comprendre l'impact sur le profit des décisions relatives à la logistique et la chaîne d'approvisionnement. En même temps, l'activité logistique requiert des ressources sous forme de capital immobilisé et de fonds de roulement. Il y a donc des questions financières à prendre en compte lors de la mise en place d'une stratégie de chaîne logistique.

1. La logistique et le résultat net

Les turbulences de l'environnement actuel des affaires ont rendu les responsables plus conscients encore de la dimension financière de la prise de décision. Le résultat net est devenu une force motrice qui, peut-être à tort, détermine la direction de l'entreprise. Dans certains cas ceci a conduit à une concentration sur le court terme, réductrice et potentiellement dangereuse. Il en découle parfois des restrictions sur les investissements dans les marques, dans la recherche et le développement et dans la capacité de production, en l'absence de perspectives de rentabilité immédiate.

Le flux de trésorerie détient une influence tout aussi puissante sur la prise de décision et sur les perspectives de gestion. Un flux de trésorerie fortement positif est devenu pour les responsables un objectif presque aussi important que le profit.

La troisième dimension financière de la prise de décision est l'utilisation des ressources, et notamment l'utilisation du capital immobilisé et du fonds de roulement. La plupart des organisations mettent la pression sur l'amélioration de la productivité du capital - « pour faire travailler les actifs ». Dans cette perspective, il est courant d'utiliser le concept de taux de rendement du capital investi, ou retour sur investissement, ou ROI (return on investment}. Ce taux est le rapport entre le bénéfice net et le capital employé pour produire ce bénéfice :

Ce rapport peut être développé :

Nous constatons que le retour sur investissement est le produit de deux ratios : le premier, bénéfices / ventes, étant couramment appelé marge, et le second, ventes / capital employé, étant le ratio de rotation du capital, ou de rotation de l'actif. Ainsi, pour améliorer le retour sur investissement, l'un ou l'autre, ou ces deux ratios, doivent augmenter. En général, beaucoup d'entreprises concentrent leur attention sur la marge, mais il peut être plus efficace d'améliorer la rotation du capital pour doper le retour sur investissement. Par exemple, de nombreux commerçants prospères ont depuis longtemps compris que de très faibles marges nettes peuvent produire un excellent retour sur investissement si la productivité du capital est forte, c'est-à-dire si le stock est réduit, si les ventes au mètre carré sont élevées, si les locaux sont loués plutôt qu'achetés, etc.

Impact de la marge et de la rotation de l’actif sur le retour sur investissement

La figure illustre les opportunités d’amélioration du ROI, soit en pratiquant de meilleur marge, soit en augmentant la rotation de l'actif, soit les deux. Chaque « courbe de niveau » reflète les différentes possibilités d'atteindre le même ROI par une combinaison spécifique de la marge et de la rotation de l'actif. Tout le problème des responsables logistiques consiste à trouver le moyen de faire glisser la courbe de niveau vers la droite.

Les moyens pour la gestion logistique d'influer sur le retour sur investissement sont nombreux et variés. La Figure précédente met en lumière les principaux éléments qui déterminent le ROI et ses possibilités d'amélioration au moyen d'une gestion logistique plus efficace.

Impact de la logistique sur le ROI

2. La logistique et le bilan

Tout comme elle influence le bénéfice d'exploitation (chiffre d'affaires -coûts), la logistique peut affecter le bilan de l'entreprise de plusieurs façons. Dans l'environnement actuel de l'entreprise, à orientation financière, l'amélioration du bilan par une meilleure utilisation des ressources est devenue une priorité.

Répétons-le, une meilleure gestion logistique a le pouvoir de transformer les performances dans ce domaine essentiel. La Figure suivante récapitule les principaux éléments du bilan, et leurs liens avec chacun des composants correspondants de la gestion logistique.

L'examen séparé de chaque élément du bilan démontre comment les variables de la logistique peuvent influer sur son état final.

La gestion logistique et le bilan

2.1. Trésorerie et créances

Ce composant des actifs en cours est essentiel pour la liquidité de l'entreprise.

Ces dernières années, son importance a été reconnue par de nombreuses entreprises, étranglées par le manque de liquidités. Cependant, tout le monde n'a pas pris conscience que les variables logistiques ont un impact direct sur cette partie du bilan. Par exemple, plus le cycle des commandes est court, depuis la prise de commande du client jusqu'à la livraison des marchandises, plus tôt la facture peut être émise. De même, le taux de commandes complètes peut affecter le flux de trésorerie, car la facture n'est pas émise tant que les marchandises n'ont pas été expédiées. Il est une autre variable logistique moins évidente, qui affecte aussi l'encaisse et les effets à recevoir :

C’est l'exactitude de la facture. Si le client décèle une erreur dans sa facture, il la rejette et le délai de paiement

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