Comparaison des modèles de GRH du Canada et du Japon.

Ce travail consiste à faire la comparaison des modèles de GRH des payes suivants :

le Canada et le Japon.

Les éléments théoriques sur lesquels je vais baser mes comparaisons sont les suivants :

1. Le recrutement et la sélection;

2. La formation initiale et la formation continue;

3. La mobilité et le système d’emploi;

4. L’organisation du travail;

5. Les ressemblances et les différences, les avantages et les inconvénients ainsi que la diversité des stratégies en matière de GRH;

6. Une réflexion personnelle sur les principaux attraits de ces modèles.

Il y a plusieurs modèles de gestion des ressources humaine. Selon les années et les tendances, certain modèles ont connu plus de succès par rapport à d’autre mais je me pose la question suivante : existe-t-il un modèles de GRH parfait? Comment expliquer qu’un modèle de GRH fonctionne très bien dans un pays et qu’il ne donnera pas les mêmes résultats dans un autre pays? Comme il s’agit de pays différent, il s’agit d’un peuple différent donc d’une mentalité et coutume différente. Pour bien comprendre et de répondre à la question si il y a un modèle de GRH parfait, je vais comparer trois pays qui ont des modèles de GRH différent. Les trois pays que je vais traiter sont le Japon, le Canada et la Suède.

Commençons par notre pays, le Canada.

Le recrutement et la sélection.

Le modèle canadien de GRH est assez particulier pour plusieurs raison mais la principale raison est qu’il n’a pas sa propre identité. Ce modèle a un peu d’ingrédient de plusieurs pays en même temps parfois comme celui des États-Unis vus sa proximité territoriale, Il y a de plus en plus d’intégration des modèles Japonais etc… Ceci vient peut-être du fait que nous sommes une terre d’accueil pour les étrangers et qu’il y a nécessairement des influence d’ailleurs. Comme vous pouvez vous en douter, le recrutement et la sélection n’échappera pas à cette tendance. Il y a des études qui affirment que seulement 20 % des entreprises ont un plan en ce qui concerne le recrutement ce qui est vraiment insuffisant selon moi.

Il en va de même pour ce qui concerne les promotions, les mutations, les politique de retraite etc…(Tremblay et Rolland, 2011 :268) Il y a des exceptions à la règle dans certains secteur cependant comme celui des services financiers et des soins de santé. Ces deux domaines, la planification est faite de façon beaucoup plus rigoureuse probablement dû au fait des couts de formation plus élever et également dû au fait des tentatives de rationalisation des effectifs au cours des dernières années.

La formation initiale et continue

Au Cana da, le système d’éducation s’occupe de la formation initiale et de la formation professionnelle par l’entremise d’investissements publics. (Tremblay, 2011) Malheureusement, les organisations du Canada investissent très peu dans la formation de leurs mains d’œuvre. Selon Dicks (1985 :18) les compétences pour un poste se trouvent chez un individu en particulier et il semblerait que les organisations se fient sur un système de formation en place. Comme nous pouvons le constater, la formation en entreprise n’est pas très rependue pour l’instant. Heureusement, le gouvernement du Québec a créer une loi qui se nomme « loi favorisant le développent et les reconnaissances de la main-œuvre au Québec ». Cette loi consiste à obliger les organisations et les employeurs à consacrer 1% de leur masse salarial à la formation. Le but et l’objectif de cette loi est de pallier au manque de formation. Selon une étude de Bélisle et Lachapelle,(Tremblay et Roland 2011 :274) il y a plusieurs moyens pour donner de la formation aux employées par contre, le domaine des finances et celui des soins et de la santé, sont les deux domaine dont les remboursements des frais de formation sont les plus élevés.

La mobilité et le système d’emploi

Il faut comprendre que le marché canadien et un peu comparable à celui des États-Unis. Au Japon, il est très long pour un employé d’arriver en haut de l’échelon de l’organisation car c’est un apprentissage à long terme mais au Canada il est beaucoup plus rapide de monté donc il y a une forte mobilité de la main œuvre car ils ne perdent pas beaucoup en changeant d’organisation. C’est un peu ça qui caractérise le marcher canadien et Québécois. Au niveau de la GRH, les organisations ont une approche de plus en plus ouverte au style gestion comme la conciliation travail-famille et de plus, c’est l’état et les entreprises qui joue un rôle majeur comparativement à certains pays comme les États-Unis qui n’ont pas ce genre d’entente.

L’organisation du travail

La Canada est presque une copie collée des États-Unis à ce qui concerne l’organisation du travail. Le taylorisme est encore très présent dans les organisations canadiennes mais les choses commencent à changer. Comme les organisations subissent l’influence de la mondialisation, le modèle taylorisme que pratiquent plusieurs organisations glisse vers un modèle plus souple comme une diminution des tâches de routine. Comme j’ai mentionné plus haut, il y a un vent de changement du Canada vers des pratiques plus souple mais la province du Québec montre encore plus d’intérêt pour effectuer des changements au niveau de la flexibilité comme les rotations de tâches et la mise en place de groupe de travail autonomes.

Le cas d’entreprise pour le Canada est l’usine CAMI. Il s’agit d’hybridation des systèmes de gestion. C’est une entreprise externe qui procède aux entrevues qui sont aux nombres de six. De plus, les compétences techniques sont secondaires comme les modèles japonais car il forme la plupart du temps sur le tas donc c’est l’entreprise qui forme les nouveaux employés.

De plus il ne pratique pas le juste à temps et le contrôle se fait en fin de ligne de montages et non au cour de sa production comme le modèle japonais.

Le modèle japonais

Recrutement et sélection

Le modèle

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