La GRH Au Japon

Pays encore très renfermé sur lui-même jusque dans les années 1950, le Japon est devenu au début des années 1980 une puissance économique de premier plan. Les entreprises occidentales alors en perte de croissance se sont penchées sur les méthodes de management japonais qui constituent « un modèle gagnant d'organisation ». Beaucoup de chercheurs y ont vu un modèle à adopter et à adapter que ce soit en matière de production, d'organisation de travail ou de Gestion des Ressources Humaines (GRH) les deux étant étroitement liés pour assurer la flexibilité de ce système. Et donc, un grand nombre d'auteurs se sont penchés sur les spécificités du modèle japonais, parmi eux on trouve HIDEO INOHARA. En effet, les membres du MIT (Massachusetts Institute of Technology) comme Womack considéraient ce modèle comme « la machine qui allait changer le monde ».

Les techniques de management des ressources humaines sont à labase de la fluidité et de la flexibilité des entreprises. De fréquents retours à l'explication culturaliste caractérisent les tenants de cette approche. La culture japonaise privilégierait des communications face-à-face, ce qui débureaucratiserait l'entreprise. Le processus de recrutement où l'on s'assure de la conformité des employés à la culture d'entreprise est un thème récurrent. Alliée à un syndicalisme d'entreprise, la loyauté des employés est gagnée à la fois par ce processus idéologique de socialisation, par l'emploi à long terme et par un système de compensation salariale relié aux performances de l'entreprise. La grande entreprise paternaliste japonaise tient compte du bien-être de ses employés et fournit à la fois sécurité sociale et emploi intéressant, favorisant aussi la rotation des tâches, le travail en équipe et la formation continue. Les entreprises japonaises ne sont pas seulement des entités économiques, mais de façon plus significative, des organisations sociales. Elles apprécient hautement les considérations sociales. Chaque entreprise a sa propre philosophie qui met toujours l’accent sur l’importance de l’esprit de famille basé sur la sincérité et l’harmonie, et sur la contribution à l’amélioration de la société. Cette philosophie s’exprime de façon très brève dans le règlement intérieur, la convention collective, l’hymne de l’entreprise...etc. Un processus de décision collective (Ringisei) favorise la participation des employés du management et permet à l'entreprise d'examiner un plus grand nombre d'alternatives et de réduire le temps d'implantation d'une directive. Un système de promotions à l'ancienneté (Nenko) favorise le développement d'un marché du travail interne à l'entreprise et réduit donc le roulement de personnel et la perte de main-d’œuvre qualifiée.

1- En ce qui concerne la politique de recrutement :

Le processus de recrutement au Japon est minutieux; certains l'ont comparé à l'étude d'un projet d'investissement important; dans ce cas toutefois, on s'attarde surtout à vérifier la conformité du candidat par rapport à la culture de l'entreprise. Ce type de pratique est la conséquence à la fois d'une relation d'emploi à long terme où l'employé est peu susceptible de quitter l'entreprise une fois embauché et du type de compétences recherchées. L'éducation de base est le principal critère de recrutement car la formation spécifique est assurée par l'entreprise. Les promotions étant comblées en faisant appel au marché interne de l'entreprise, la politique de recrutement visera également à évaluer la capacité du candidat à apprendre au sein d'un processus de formation continue. Le recrutement se fait donc pour des postes et non pour des tâches très définies. Pour évaluer leurs candidats, les entreprises entretiennent des contacts avec les professeurs qui participent au pré-recrutement. La politique de recrutement des grandes entreprises japonaises est particulière en ce sens qu'elle favorise l'homogénéité. Elle émane d'un besoin de cohésion au sein d'une entreprise voulant recréer une ambiance familiale basée sur la confiance. Typiquement, les recrues sont embauchées au même endroit, au même moment et proviennent du même groupe d'âge (et de sexe) pour des postes d'entrée au bas de l'échelle. L'homogénéité du recrutement semble favoriser l'esprit d'équipe et résoudre un certain nombre de problèmes de communication ou pour ainsi dire de pré-management. Lors du recrutement, l'évaluation des compétences sociales semble primordiale, même davantage que les connaissances du candidat. Ceci est cohérent avec la politique salariale, de promotion et de formation, comme nous le verrons.

2- En ce qui concerne la promotion et la rémunération :

Au sein de l'entreprise japonaise, les cheminements de carrière sont lents et ils sont basés sur une évaluation informelle et de long terme de l'employé. Le système Nenko de promotion selon l'ancienneté est très répandu. Le salaire de départ est assez faible et progresse à l'ancienneté. Les employés plus âgés sont donc relativement surpayés, ce qui explique la retraite à 55 ans. Ce système s'applique autant aux cols bleus qu'aux cols blancs et la négociation des échelles est favorisée par la structure syndicale dite d'entreprise, qui regroupe tous les employés d'une firme. Les écarts salariaux au Japon sont faibles comparativement à d'autres pays et favorisent l'égalitarisme par rapport à l'appartenance à une firme et ceux grâce à la table de salaire de base qui énumèrent les montants par grade et par échelon. Toutefois les écarts de montants entre d’une table à une autre sont insignifiants.

Cet égalitarisme de la politique salariale des entreprises japonaises est caractérisé par le système Nenko de promotion lente des salaires selon l'âge (Nen) et les années de service (Ko) au sein de la compagnie. C'est en fait un système de transfert intergénérationnel et certains croient que cette pratique serait une adaptation à l'exigence de la culture japonaise envers le respect des aînés. Toutefois, ce système a surtout pour effet de diminuer le stress des premiers arrivés dans l'entreprise, car tous les nouveaux employés commencent au bas de l'échelle, et il tend à rendre la mobilité externe sur le marché du travail moins attrayante. Les salaires n'ont jamais fidèlement reflété le système Nenko car les pratique de promotions et de boni font une place importante

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