ADM 1015 TN3

Étude de cas n°1

Question 1

Tout d’abord, l’entreprise Torta Bianca se distingue principalement par sa grande diversité de main d’œuvre. Parmi celle-ci, moins de 40% des employés détiennent une attestation d’études collégiales ou un diplôme d’études professionnelles. Il est donc difficile d’imaginer une progression importante au niveau hiérarchique de l’entreprise.

Selon moi, il n’est pas possible d’implanter une gestion des carrières traditionnelles chez Torta Bianca, car la diversité de la main d’œuvre y est trop grande et il y a un trop grand manque de scolarité pour obtenir un emploi au niveau des gestionnaires pour les employés de la production. Selon Dahan et Dufour, on définit le modèle traditionnel par «une ascension hiérarchique continue, jalonnée par des promotions successives, symbolisées par autant de marches d’escalier»^[1]. Dans la pratique traditionnelle de gestion des carrières, l’individu évolue selon ses talents et doit aussi évoluer vers un poste plus important grâce à son haut potentiel. Malheureusement, chez Torta Bianca, les niveaux hiérarchiques sont trop importants pour qu’un employé de la production obtienne un poste de gestion.

Torta Bianca ne permet pas aux employés d’obtenir des promotions car les postes de direction sont trop spécialisés. Une partie des gestionnaires actuelles de la compagnie ont reçu par le passé des mention d’honneurs au niveau scolaire et dans des réseaux d’affaires. En ce qui attrait aux travailleurs immigrants, l’éducation extérieure au Québec n’est pas toujours reconnue, de plus la barrière de la langue peut être un problème. Pour ce qui est des ouvriers expérimentés, ceux-ci sont chez Torta Bianca en attendant leur retraite qui arrive à grands pas, donc une progression chez l’entreprise ne serait qu’à court terme.

Question 2

La gestion des carrières est une fusion entre les besoins de l'organisation et ceux des employés. Le processus de gestion et de planification des carrières ainsi que l'élaboration de filières de progression au sein de Torta Bianca devront être structuré par M. Légaré. La planification des carrières vise la constitution d'un réservoir de successeurs désignés pour des niveaux ou des types de postes vacants ou pouvant devenir vacants dans l'organisation. Elle s'appuie notamment sur l'identification du potentiel des employés.^[2] Cette planification permettra de précéder les remplacements de postes, de se garantir une relève continue ainsi que d'encourager et de maintenir le personnel. La structuration de M. Légaré doit être faite en correspondant aux besoins organisationnels tels que les besoins individuels des employés provenant de tous les groupes d'âge. Ce processus a pour but de remplacer les travailleurs partant à la retraite par des employés qualifiés pouvant répondre aux exigences des postes à combler.

Le processus de planification des carrières comprend trois étapes : l'étude et l'identification des besoins organisationnels, la constitution d'un réservoir de talents et la préparation de la relève. ^[3] M. Légaré devra construire son processus et ses activités de planification des carrières en passant par ces trois étapes. Pour ce faire, il aura besoin de la collaboration des différents directeurs de la compagnie tels que M. Boiteux, Madame Rivard et Madame Ouimet, qui en tant que cadres et gestionnaires, doivent être d'accord avec ce processus.

L'étude et l'identification des besoins organisationnels ciblent les emplois et les métiers ou professions stratégiques par rapport aux objectifs d'affaires de l'organisation.^[4] M. Légaré a déjà comme information que douze employés à la production et aux ventes partiront à la retraite dans les prochaines années, ce qui lui permet de prédire les postes vacants à venir. Cette étape permet de repérer les postes clés au sein de l'entreprise et à évaluer si leur nombre ira en progression ou en dégradation. De plus, les jeunes qui sont présentement en insertion professionnelle ne sont pas des employés stables, car ceux-ci peuvent décider d’essayer un nouveau domaine car ils sont toujours en apprentissage. Dans ces deux cas, la main-d’œuvre évolue dans deux quarts de travail différent, de jour et de soir, il est donc important de valider le tout pour éviter d’avoir plusieurs départs simultanément et une diminution de la production. En résumé, l'étude et l'identification des besoins organisationnels sont un processus qui permet de déterminer le nombre de postes à pourvoir et les compétences requises pour les postes.

La constitution d'un réservoir de talents, la deuxième étape du processus de planification, consiste à cibler, à l'interne, les personnes susceptibles d'occuper les postes qui seront vacants, et ce, immédiatement ou à moyen terme.^[5] M. Légaré devra faire des rencontres avec les cadres pour repérer les futurs talents en faisant des revues de personnels. Pour faire cela, M. Légaré et les cadres devront avoir une bonne connaissance du potentiel des employés pour cibler les compétences à acquérir pour répondre aux exigences des postes vacants à venir. Ils devront, pour chaque employé, définir leurs aptitudes, leurs compétences et leur motivation. Cela peut être fait par un système d'auto-évaluation qui permettra à chaque employé de s'autoévaluer et de faire connaître ses aspirations de carrière.^[6] Donc le processus de réservoir de talents permet de déterminer à l’interne le nombre d’employés aptes pour un poste donné et quelles sont les compétences à acquérir pour ces derniers.

Finalement, la préparation de la relève vise à déterminer les actions à entreprendre pour assurer que les postes clés, une fois vacants, pourront être occupés par des personnes capables de les assumer.^[7]  Il suffit d’établir un parcours individuel de formation, c’est-à-dire que lorsqu’on détermine qu’un candidat est aspirant au remplacement d’un autre poste, il suffit de lui donner les éléments de base à sa formation avant que l’employé actuel quitte, ainsi le candidat pourra entrer en poste et être efficace rapidement. La préparation de la relève demande plusieurs informations qui viennent de différentes pratiques de gestion des ressources humaines. Pour le soutien de cette étape, M. Légaré à la possibilité de faire l’acquisition logiciels tels que Taleo ou ceux conçus par Technomedia qui aide à la détermination des besoins de l’entreprise et qui offre plusieurs plans d’autoévaluation individuel pour les différents employés.

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