Prise De Responsabilité ; Les Clefs De La réussite

CHANGEMENT Trop d'analyse peut tuer l'action, l'action trop impulsive peut conduire à l'échec, voire au drame. Or, dans les périodes de transition, lors de la prise d'un nouveau poste, certaines tensions se trouvent exacerbées.





Gilles Amado

est professeur au département management des ressources humaines d'HEC Paris. Il est l'un des membres fondateurs de l'International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations (ISPSO), du Centre International pour la Recherche, la Formation et l'Intervention Psychosociologiques (CIRFIP), et le corédacteur en chef de la « Nouvelle Revue de Psychosociologie ».



Par bien des aspects, la transition représente l'état normal de la vie, sa forme permanente, qu'il s'agisse de la vie physiologique et psychologique, de celle des organisations et des institutions, des sociétés ou de l'écosystème.

La stabilité n'est pas de ce monde, c'est le mouvement qui domine, c'est-à-dire le développement, aussi imperceptible soit-il, pour le meilleur... et pour le pire. Mais il est des périodes où la transition est plus marquée.

La prise de nouvelles responsabilités fait partie de celles-là et mérite exploration en raison de sa complexité, de ses enjeux pour le nouvel « élu » mais aussi, bien entendu, pour l'ensemble de l'organisation. Si les travaux des chercheurs et praticiens autour du leadership sont abondants, surtout dans les pays anglo-saxons, traditionnellement plus mobilisés sur ce thème que la France, relativement peu nombreux sont ceux consacrés à cette phase critique qu'est la prise de poste.

Nous avons nous-mêmes voulu aller voir de près ce qui se passe concrètement dans la tête comme dans l'environnement de ces nouveaux leaders, et cela pour plusieurs raisons. En premier lieu, on sait bien que, à l'instar des fusions et acquisitions d'entreprises, le pourcentage d'échec des nouveaux dirigeants est important sans que les raisons invoquées soient toujours satisfaisantes. En second lieu, il existe autour du leadership une sorte de mythologie de l'héroïsme qui nous semble très éloignée de la vérité du quotidien. Tout nouveau responsable se débat en effet avec plus ou moins de talent, de soutien, de lucidité, d'anxiété, avec son nouvel environnement, « bricolant » jour après jour son insertion, son projet, sa légitimité, son action.

C’‛est ce « bricolage »que nous avons étudié dans une recherche de nature compréhensive (1)

Dans un premier temps, l'étude a regroupé plusieurs chercheurs européens, membres et collaborateurs d'HEC et d'Ashridge. Plus de 40 entretiens ont été menés auprès de

dirigeants d'entreprises, de fonctionnaires, de responsables des ressources humaines et de « chasseurs de tête » dans différents pays d'Europe. Ont participé à cette phase préliminaire : Alcatel, Alstom, BP, Spencer Stuart, Egon Zehnder, NELMEHT, Lex, Sauer Danfoss, Volkswagen, Holset, Ricardo, Danfoss, Amersham Nycomed, BBC, Department of Social Security, Sara Lee, Energis, Thomson CSF, Boots, Sihl, Scott Bader, Nokia, St Thomas'Hospital, Carnaud Metalbox, Zuricher Kantonalbank, Russell Reynolds, Aventis, Shell.

Huit études de cas ont été réalisées. Les membres de l'équipe de recherche ont accompagné des directeurs généraux et des responsables - et leurs équipes - nouvellement nommés pendant six à douze mois. Dans chaque entreprise étudiée, des entretiens ont été conduits dans l'entourage du nouveau leader auprès de différents acteurs directement concernés par la transition : directeurs, encadrement intermédiaire, collaborateurs, responsables des ressources humaines, dirigeants. La démarche a accordé une large place à l'observation des responsables en situation de prise de fonction dans leur nouvel environnement ainsi qu'au dialogue et à la discussion autour des décisions-clefs, stratégies, actions et comportements du nouveau responsable et de son entourage.

L'équipe de recherche a ensuite présenté les conclusions issues des études de cas dans le cadre de divers ateliers de travail, réunions et conférences en vue de valider les grands thèmes identifiés. Les conclusions des travaux de la première phase de recherche ont été publiées par l'équipe en octobre 2003 sous le titre « Leaders in Transition : The Dramas of Ordinary Heroes », rapport de recherche conjoint Ashridge/HEC.

Avec le soutien d'HEC/CPA, un travail d'approfondissement et de redéfinition des conclusions issues de la phase 1 a ensuite été entrepris afin d'apporter aux responsables en activité des éléments susceptibles d'éclairer leur pratique. Une nouvelle série d'entretiens a été conduite auprès des responsables des études de cas de la phase 1 pour leur soumettre ce que nous voyions émerger comme des tensions inhérentes aux transitions de leadership. Nous leur avons demandé de réexaminer leur expérience à la lumière de ces éléments. Ces entretiens nous ont permis d'affiner notre analyse. Dix dirigeants (secteur privé, administration, enseignement, sport) ont par ailleurs été interviewés en Grande-Bretagne et en France pour valider ces enseignements et réunir de nouveaux témoignages sur la prise de poste. L'ensemble est rapporté dans l'ouvrage « Leaders et transitions », (Gilles Amado et Richard Elsner, Village Mondial, 2004).

Pour décrire l'espace-temps sur lequel évoluent nos responsables en transition, nous avons choisi de proposer une série de « tensions », centrales au cours de cette phase. La notion de tension renvoie en effet à une problématique, incontournable sous bien des aspects, qui ne manque pas de se présenter de façon plus ou moins permanente et avec laquelle le responsable se débat en fonction d'une série de contraintes et d'opportunités. Ce sont les dilemmes de la prise de poste.

Ces contraintes et opportunités dépendent en grande partie des pressions objectives, d'une analyse personnelle des situations, d'un style de leadership, d'une personnalité et d'une histoire personnelle singulières, de la nature des interactions passées, présentes et prévues avec l'environnement immédiat et futur.

C'est parce que tous ces éléments interviennent de façon plus ou moins consciente que le nouveau responsable « navigue » souvent, en son for intérieur, sinon dans son comportement, sur une sorte de continuum entre des pôles, à la façon d'un curseur

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