Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix de l’entreprise ?

CHAPITRE 7 : Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix de l’entreprise ?

Le diagnostic de l’entreprise ou d’un domaine d’activité stratégique (DAS) concerne les dimensions internes et externes et contribue à la définition de la stratégie. 

1. LA DEMARCHE STRATEGIQUE

La démarche stratégique est une série d’étapes qui aident à structurer une réflexion stratégique.

1. La notion de stratégie

Une stratégie d’entreprise est une décision sur le long terme pour agir sur son environnement fixé par la direction générale pour atteindre la finalité de l’entreprise.

Dans l’entreprise, la notion de stratégie comporte trois niveaux d’intervention :

• La stratégie globale (ou corporate) qui impacte toute l’entreprise ;
• La stratégie par domaine d’activité stratégique dont le champ d’action se limite à une partie de l’entreprise ;  
• Les modalités de croissance (interne, externe, conjointe) concrétisent l’affectation des ressources aux actions décidées dans le cadre des stratégies globales et de domaine d’activité.

1. Le modèle LCAG : un outil de démarche stratégique

C’est l’école de Harvard (1965) qui est la première à proposer un modèle d’analyse stratégique, dit modèle de Harvard. Ce modèle est aussi parfois désigné par les initiales LCAG (du nom de ses auteurs : Learned, Christensen, Andrews, Guth). Le modèle LCAG est un outil qui permet de réaliser une analyse interne et externe pour mieux effectuer des choix stratégiques. Confronter ses forces et faiblesses aux opportunités de l’environnement permet de prendre de meilleures décisions stratégiques, c’est-à-dire choisir le ou les segments d’activités sur lesquels elle va se positionner, définir les objectifs et choisir les moyens et l’affectation des ressources pour les atteindre.

Un modèle économique est une manière dont l’entreprise génère ou va générer de la rentabilité (on parle aussi de business model).

Le modèle (LCGA) du nom de ses auteurs (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH), modèle développé par l’école de Harward en 1965, permet à l’entreprise d’établir une analyse interne et externe avant d’effectuer des choix stratégiques. C’est un outil d’aide à la décision qui facilite la formulation de la stratégie.—

1. La matrice FFOM

Cette matrice s’appelle aussi SWOT en anglais ; FFOM en français (Force, Faiblesse, Opportunité, Menace).

Cet outil permet donc d’analyser différentes dimensions de l’environnement ou du contexte interne de l’entreprise.

• Les forces et les faiblesses concernent l’entreprise elle-même, on parle de diagnostic interne ;
• Les opportunités et les menaces se situent au niveau de l’environnement et de l’économie, on parle de diagnostic externe.

Attention : une même caractéristique peut être une opportunité pour une entreprise et une menace pour une autre.

Un évènement apparent au premier abord comme une menace peut devenir une opportunité, si l’entreprise en profite pour modifier sa stratégie et s’y adapter.

1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE

Le diagnostic externe porte sur l’environnement de l’entreprise et l’identification d’éventuelles évolutions.

L’environnement d’une entreprise désigne le contexte dans lequel elle évolue et qui est susceptible d’exercer une influence sur elle de manière positive (opportunité) ou négative (source de menace).

Il peut être source de menace, c’est-à-dire avoir un impact négatif potentiel sur l’entreprise, perturber sa croissance, son développement, sa pérennité ou sa rentabilité et l’atteinte de ses finalités.

Il peut au contraire être source d’opportunité que l’entreprise puisse saisir pour assurer sa croissance.

L’analyse doit donc être très précise et il est possible de distinguer :

• Le micro environnement (environnement de proximité) qui est l’environnement proche de l’entreprise avec lequel elle peut interagir. Il est principalement composé des partenaires de l’entreprise (clients, fournisseurs et concurrents) ;
• Le macro environnement qui est l’environnement plus large avec lequel l’entreprise n’est pas en interaction (environnement global) mais qui influence l’entreprise aux niveaux politique, économique, social, légal, technologique et écologique.

1. L’analyse de l’environnement global de l’entreprise

PESTEL : acronyme désignant un modèle d’analyse de l’environnement d’une entreprise en répartissant les influences en six grandes catégories (Politique, Économique, Socioculturelle, Technologique, Écologique et Légale) met en évidence les facteurs macro-environnementaux.

Il faut relier à PESTEL si ce sont des opportunités (à saisir) et/ou menaces (à éviter).

1. L’analyse de l’environnement proche de l’entreprise

Michael PORTER a proposé une méthode d’analyse de la structure d’une industrie et de la concurrence, résumée dans le schéma dit  « des 5 forces ».

• La menace d’entrants potentiels ;
• La menace de produits de substitution ;
• Le pouvoir de négociation des clients ;
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
• L’intensité de la concurrence entre les acteurs déjà en place ;

l’auteur, Michaël PORTER  a ajouté ultérieurement une sixième force à ce schéma : le rôle de l’état. En effet, les pouvoirs publics, via le pouvoir de règlementation, de subvention ou de taxation peuvent réduire ou accroître l’avantage concurrentiel des organisations.

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