Pouvoirs et décisions

Chapitre 2 : Pouvoirs et décisions

Le management constitue une activité ordonnatrice par excellence sans les décisions de la direction générale, l’entreprise ne s’organiserai pas d’elle-même (elle n’est pas naturelle).
Elle ne déterminerait pas les rapports entre ses parties et en les hommes, c’est par des choix de management que le dirigeant introduit la répartition des organes de fonctionnement et les rapports entre ses instruments.
Il est aussi hiérarchique car il se doit de sauvegarder l’ordre dont il se dote. Ainsi donc le management est ordre au double sens du mot : d’un côté, il modèle l’architecture de la structure et de l’autre il dispense les commandements à exécuter.

1. Structure d’organisation

En tant que force ordonnatrice, la direction générale a pour tâche de modeler l’architecture de la firme.

A. Les choix fondamentaux de l’organisation

En pratique, le manageur est confronté à 5 choix fondamentaux lorsqu’il définit une structure :

• Spécialiser le travail ;
• La répartition de l’autorité ;
• Jusqu’où faut-il décentralisé ;
• Coordonner les actions ;
• Trouver un équilibre entre différenciation et intégration.

La spécialisation du travail

Il est nécessaire dans une structure, dés lors que des tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffi pour faire face, de spécialiser le travail.
La spécialisation des tâches s’opèrent en les individus au sein des services et entre les services. Il existe deux formes de spécialisation, la spécialisation verticale et horizontale. On considère généralement que la spécialisation est synonyme de productivité.

• La spécialisation horizontale (fonctionnelle) est la forme prédominante du travail, elle correspond au découpage des tâches. Cette spécialisation des tâches se justifie par des considérations économiques.
  Les avantages sont donc :
  - permet la répétitivité des tâches et donc des économies de répétitivités ;
  - facilite l’apprentissage et donc la formation des personnels ;
  - simplifie les relations en interne.
  Cependant elle présenter de nombreux inconvénients :
  - provoque une monotonie et donc réduire l’implication des personnels ;
  - conduit au travail à la chaîne et à ses excès ;
  - réduit la polyvalence des personnels et limite donc la flexibilité interne.

Il existe différent type de spécialisation et en réalité les avantages et inconvénients dépendent de la nature de la spécialisation retenue. Elle peut se faire par fonctions, par produits, par clientèles ou par circuits de distribution.

• La spécialisation verticale quant à elle correspond à la séparation de la réalisation du travail, de son administration et de son contrôle. Il s’agit de la structuration d’un pouvoir hiérarchique. Le nombre de pouvoir hiérarchique va dépendre de l’éventail de subordination c’est-à-dire le nombre de collaborateurs que chacun supervisera.

1. La répartition de l’autorité

Les diverses modalités de répartition se fonde sur des principes qui parfois s’opposent et parfois se combinent.

A. L’unité de commandement

Fayol en fut le défenseur, chaque subordonné n’obéit qu’à un seul chef pour éviter toute ambiguïté et toute confusion de pouvoir.
Les avantages de cette structure sont une grande clarté de l’organisation, une faciliter de contrôle et une discipline simple. Cependant un certain nombre de problèmes peuvent se poser : au niveau du cloisonnement, de la communication, de la coordination uniquement hiérarchique et le risque d’incompétence du supérieur.

B. L’autorité dans la spécialité

Taylor en fut le défenseur, ce type d’autorité découle très directement de la nécessité de spécialisation imposé par l’organisation spécifique du travail. Pour être efficace, il s’agit d’être spécialisé. Dans ce cas, la hiérarchie est exercée sur des tâches spécialisées.
L’entreprise va donc être plus productive.

Inconvénient : pas respecter le principe d’unité de commandement car le subordonné à plusieurs chefs. (Cf texte Macron)

Avantage :  compétence plus grande de la hiérarchie(niveau). Donc chaque operateur est très compétant dans sa spécialité il peu ainsi réagir très vite aux différentes questions qu’il se pose, cependant l’autorité dans la spécialité dilue les responsabilités, la coordination doit alors se faire a un niveau plus élevé, par ailleurs il existe un risque de conflit du fais de la pluralité de commandement, ainsi que des problématique lié au affectation et promotion.

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