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Présentation sommaire de l’organisation et de la problématique

Le service alimentaire du Centre Hospitalier « Le Furrot » est responsable de la préparation quotidienne de plus de 4000 repas servis à ses usagers, aux résidants du CHSLD de son quartier et au personnel de ces deux établissements. En 2002, afin de permettre de répondre plus efficacement aux besoins en matière d’alimentation de son importante clientèle, le service a été réaménagé et modernisé au coût de plus de 6 millions de dollars. Le projet consistait à l’agrandissement de la superficie de travail pour faire place aux nouveaux équipements de cuisine et permettre le renouvellement des systèmes de climatisation, de ventilation et d’électricité. Les travaux ont favorisé l’utilisation optimale de ressources matérielles et fournit un environnement de travail plus efficace et agréable au personnel.

Suite à cette cure de jouvence qu’a connu le service alimentaire, le comité patronal-syndical a commandé, en 2004, un diagnostic organisationnel du service alimentaire du Centre Hospitalier « Le Furrot » étant donné que la productivité de ce Centre était moindre qu’ailleurs. Le nombre de repas préparés par heure travaillée s’élevait à 3.45 contre 5 pour la moyenne de ce groupe. L’évaluation mis l’accent sur deux principales recommandations : revoir l’OT du service alimentaire et plus concrètement, créer des équipes de travail semi-autonomes.

Présentation et caractéristiques de changements dans l’organisation du travail

Auparavant, un gestionnaire supervisait tous les processus de travail du service alimentaire et entretenait des rapports de supervision directs avec chaque employé. Les employés limitaient leur prestation aux activités énumérées dans leur description de tâches et la communication faisait plutôt défaut entre les employés ayant des titres d’emplois différents.

Il s’effectuait aussi des dédoublements involontaires de tâches et les liens manquaient entre les divers aspects du processus de travail. L’organisation existante laissait peu de place à des initiatives individuelles ou collectives pour changer les tâches et améliorer leur agencement.

Ce mode de fonctionnement général engendrait un sentiment d’insatisfaction et d’individualisme. Il en résultait des pertes de temps et d’efficacité.

Les principaux changements introduits :

• Création d’équipes semi-autonomes : repose sur des équipes qui sont autonomes sur le plan de la résolution des problèmes rencontrés dans le cadre de leurs activités. Les équipes sont également le forum de discussion sur les façons d’améliorer la répartition du travail entre leurs membres. L’équipe est responsable des progrès ou des retards face à ses objectifs organisationnels. Lorsque cela est nécessaire, les membres d'une équipe abandonnent leur travail pour aider les autres membres de l'équipe. Dans le présent cas, les équipes de travail semi-autonomes comprennent donc l’élargissement et l’enrichissement des tâches.
• Gestion autonome des cellules : Le coordonnateur a davantage un rôle de rassembleur et d’animateur à l’intérieur de son équipe. Il est aussi responsable de l’attribution des vacances, de la supervision, de la formation et de l’assiduité de ses employés. La rentabilité de l’équipe lui incombe. La supervision d'équipe est orientée vers le travail en équipe où la résolution des problèmes est le principal centre d'intérêt de l'interaction et où les superviseurs deviennent des formateurs sur les lieux de travail et aident leur personnel. Il est aussi seulement un soutien pour les activités d’embauche et la répartition des tâches.
• Instauration de « réunions ouvertes » : notamment pour mettre au point des stratégies actives en matière de résolutions de problèmes qui vont au-delà des discussions, des décisions et de la délégation de ce qu'il faut faire; l'équipe réalise un travail concret ensemble.

Adaptation aux changements dans l’OT

Pendant un an, le comité de pilotage a élaboré un plan de formation des salariés pour effectuer les nouvelles tâches dans l’ensemble du service. Il a aussi préparé une formation destinée aux responsables des équipes à constituer. La dernière phase préparatoire consista à décrire et réévaluer toutes les tâches effectuées par les employés. Pendant toute cette période de transformation de l’organisation du travail, les représentants du syndicat tinrent plusieurs réunions avec les salariés pour leur expliquer les changements à venir et leur rappeler fréquemment les objectifs du projet. Ces rencontres contribuèrent à diminuer (et non à éliminer) un certain scepticisme ainsi que les craintes de suppressions de postes. Les résistances aux changements se sont surtout manifestées parmi les employés ayant le plus d’ancienneté, car ils étaient habitués à un mode de travail beaucoup plus individualiste. Le principal défi a donc consisté à faire évoluer les mentalités vers une philosophie d’équipe et le développement de relations de partenariat entre les employés ayant des titres d’emplois différents.

Résultats des changements dans l’OT

• Les gains ont été importants sur le plan de la productivité. Le nombre de repas produits par heure travaillée est passé, en deux ans, de 3.45 à 5.
• Pour les employés, l’élargissement et l’enrichissement des tâches dans l’équipe de travail semi-autonome ont augmenté la variété des activités quotidiennes, diminué la monotonie du travail et augmenté leur sentiment de contrôle sur l’environnement immédiat.
• Étant donné que les employés sont davantage associés à des décisions concernant leur quotidien, ils ressentent une meilleure satisfaction au travail.
• Les changements ont aussi amené une augmentation du sentiment d’appartenance, ce qui a un impact sur l’esprit d’équipe.
• Les équipes de travail semi-autonomes ont aussi offert plusieurs avantages aux entreprises. L’accroissement de l’autonomie décisionnelle favorise la mise en valeur du savoir-faire des employés acquis avec l’expérience. Cela réduit le temps consacré à la résolution des problèmes, permet de trouver des solutions adaptées au contexte de travail et facilite l’adhésion de l’équipe aux solutions retenues. Dans un contexte d’innovations, ces avantages accélèrent l’apprentissage et le rendent moins stressant pour les employés.

Pour soutenir cette amélioration de la productivité, il a fallu cependant résoudre quelques contradictions qui se sont manifestées avec le temps au sein des équipes de travail. En effet, d’une façon générale, les responsables des équipes ne tiennent pas à prendre des mesures qui pourraient être associées à un exercice disciplinaire vis-à-vis des membres. Quant aux membres des équipes, ils sont eux aussi peu enclins à rappeler à l’ordre un collègue qui n’applique pas une décision prise par le groupe. Malgré leur adhésion à une organisation du travail en équipe autonome, ils préfèrent que les différends soient réglés par la responsable hiérarchique.

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