Marketing

1-introduction :

Les principaux enjeux ESG RH concernent la manière dont une entreprise s'engage auprès de son personnel, en mettant fortement l'accent sur une culture intégrant l'inclusion Et diversité, et comment il aborde les questions de rémunération et d'égalité. Alors que les projecteurs ont été braqués jusqu'à présent sur les questions environnementales, le coronavirus

La pandémie a mis l'accent sur le « S » d'ESG, le Covid-19 ayant le plus grand impact sur les personnes et l'emploi.

Le public s'attend à ce que les entreprises « fassent ce qu'il faut » pour leurs travailleurs pendant cette crise.

L'égalité raciale est devenue une préoccupation urgente et pressante. Problèmes liés à la flexibilité et au travail à domicile, à la santé mentale et à l'engagement des employés pendant et après la période de confinement prolongée nécessitera une attention rapide.

Cela a carrément placé l'agenda des RH sur la liste des conseils d'administration priorités et donne l'occasion aux responsables des RH de prendre la tête des efforts de relance. Comment les entreprises y parviennent d'une manière qui intègre la résilience pour la performance à long terme fera partie de ce que les investisseurs examineront lorsqu'ils effectueront leurs évaluations sous l'angle ESG.

2-la RSE :

Evolution du concept de developpement durable

3-management des ressources humaines :

Le DRH Mécanique
Dans le contexte de développement et de concentration des entreprises de l’entre deux
guerres, la main d’œuvre compétente est difficile à trouver, les entreprises font face à
des problématiques de recrutement et de fidélisation des salariés.

 Nous sommes à l’apogée de « l’usine providence ». Le volet social de l’entreprise est alors géré par les dirigeants et les salariés eux-mêmes, des « techniciens sociaux de la main d’œuvre » font leur apparition.

En 1936, les fonctions de « relations syndicales » apparaissent. Au niveau RH,
l’accroissement des besoins en main d’œuvre entraîne une formalisation de la fonction.
On voit ainsi naître le « service de la main d’œuvre » chez Citroën, qui gère les 18 000
salariés de l’entreprise et met en place notamment une harmonisation des systèmes de
paye.
Par ailleurs, les orientations du management directif et contrôlant évoluent vers plus de
formation. On peut ainsi entendre un Directeur de Peugeot s’adresser ainsi à ses chefs
d’équipe : « Je vous disais que vous aviez à remplir un rôle social et humain aussi
important que votre rôle technique » (Incident Ressources Humaines, D. Weiss, 2003).

La gestion du facteur humain commence à prendre une place au sein de politiques
d’entreprises, il est de la responsabilité du management et des ouvriers.
Les Trente Glorieuses voient naître les Comités d’Entreprise et un mode de management
plus « moderne ». Les dirigeants, formés dans les business school et accompagnés des
cabinets d’organisations participent à mettre en place un management attentif au
facteur humain. De son côté, la promotion ouvrière favorise le développement de
l’enseignement technique, la formation pour adultes et la création de la participation
obligatoire aux fruits des bénéfices de l’entreprise.
Le développement des syndicats et la montée du socialisme, vont conduire a la chute du
paternalisme. L’Etat tente d’assurer une certaine égalité sociale et solidaire : c’est le
début de « l’Etat providence ».
En matière RH, « la fonction personnel » se professionnalise et se centralise. Les
Directions du personnel se structurent : chez EDF-GDF, en 1946, on trouve un « service
commun du personnel » qui intègre les agents sur une échelle de rémunération. Dans les
années 60, la volonté d’harmoniser les statuts entraîne une centralisation de la fonction
du personnel qui conduit à sa spécialisation. On observe à cette période une mise en
œuvre de missions bureaucratiques, éloignées parfois des réalités du terrain. La
question de la professionnalisation de la fonction RH apparaît au travers d’un débat
entre la technicité de la fonction et son élargissement. La fonction RH est alors plus
reconnue et plus centrale grâce aux enjeux importants des relations syndicales.
Toutefois, elle reste toujours distante du système de production de l’entreprise et du
« business ». Il s’agit d’une « DRH mécanique », décrite par F. Pichault (RH : création de
valeur pour l’entreprise, 2010), avec peu de pouvoir décisionnel et qui prend en charge des
activités opérationnelles comme le recrutement ou la paie. Ses clients internes sont les
collaborateurs et les syndicats.
2.2.2. Le DRH Organique
En mai 1968, la contestation étudiante gagne le monde ouvrier, mieux informé et plus
exigeant, les salariés modifient leurs attentes face à la relation au travail. Cet éveil social
change la relation au travail. On passe d’un modèle « mécanique », où la coordination se
fait à travers les règles, et où le rôle de la RH est de rationaliser, à un modèle
« organique », avec la notion de « relation au travail », où la coordination passe par la

MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 33
participation et où le rôle du RH est de répondre aux attentes et besoins des
collaborateurs.
Les années 70 voient naître, en matière sociale, l’Association Pour l’Emploi des Cadres
(APEC), la 4ème semaine de congés payés, le SMIC, l’égalité Homme/Femme et la
constitution des sections syndicales dans les entreprises. Il s’agit d’une période de
remise en question des modes de gestion, les salariés aspirent à d’autres conditions de
travail. Le management doit innover et prendre en compte ces attentes, pour donner un
visage plus humain au travail. Ces évolutions impactent la fonction RH : elle s’organise,
son périmètre d’action s’étend, elle commence à apparaître au sein de certains Comités
de Direction. Les entreprises élaborent des « codes de bonne conduite » et s’éveillent à la
« responsabilité sociale » (Quand l’entreprise s’éveille à la conscience sociale - F.Dalle,
J.Bounine - Masson, 1975). Nous sommes dans le cadre de l’« Entreprise Citoyenne ». Il
s’agit d’une DRH Organique avec un pouvoir de décision qui augmente et des activités
plus stratégiques.
Les chocs pétroliers ébranlent l’ensemble du monde économique et montrent la fragilité
de l’économie internationale et de la consommation.
2.2.3. Le DRH Stratégique
L’internationalisation et l’explosion des nouvelles technologies entraînent la
dématérialisation des flux financiers, des services... La crise des années 80 impose une
refonte des organisations et entraîne des restructurations, des décentralisations et des
fermetures de sites. Il s’agit d’un changement de fond dans la façon d’organiser et de
gérer les entreprises. On observe une suppression des emplois peu qualifiés et un besoin
de professionnalisation, de compétences accrues. Face à une économie plus ouverte, les
entreprises se doivent d’être plus agiles, les RH doivent innover et aider les entreprises
à devenir plus flexibles.
Les RH se saisissent de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences et
envisagent des démarches prospectives pour développer des compétences dont les
entreprises auront besoin. Il s’agit d’une opportunité pour la fonction de se
professionnaliser et d’aider l’entreprise dans son développement.

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