Tn1 semco

Les premières années qui suivent la fondation de la compagnie furent difficiles et SEMCO accumule des retards importants sur le plan de la production. En 1980, l’entreprise est dans un état critique quand Antonio Semler décide de la transmettre à son fils, Ricardo Semler.

Ricardo remet en question les principes de l’organisation scientifique du travail de Taylor et de l’administration classique pensés par Fayol.

Henri Fayol et le père de Ricardo croyaient que la hiérarchie était un mécanisme nécessaire. Pendant le règne d’Antonio, il avait douze niveaux hiérarchiques et lorsque Ricardo prit les rênes de l’entreprise, il enleva tous les niveaux hiérarchiques. Ricardo décida d’arrêter la division du travail ce qui implique l’abandon de la pyramide hiérarchique mais établie des cercles de concentration constitué de quatre types d’employé : coordinateurs, associés, partenaires et conseillers. Alors, il rencontra chaque employé de la haute direction individuellement et il décida de congédier 60 % de l’équipe de direction.

Il remit en question les processus de gestion qui impliquent l’abandon des pratiques managériales. Par exemple : abandonner la règle de venir au bureau à 8 heures du matin ainsi que l’adoption du code vestimentaire. Le changement consiste à mettre en avant les intérêts et les idées des employés. Les employés ne sont plus soumis à un rythme particulier et ne travaille plus sous un système contrôlant. Il voulait que ses employés planifient leur temps de travail, que chacun travaille à leur vitesse et excelle à différentes fonctions dépendamment de la journée. On y favorise les échanges avec des gens différents qui travaille à des postes variés et ayant des responsabilités distincte.

Contrairement au taylorisme, les employés n’ont pas de poste fixes. Dépendamment des places occupées ce jour-là, l’employé choisit un espace disponible dans les installations. Donc, Semler ne prône pas la spécialisation du travail, car les employés ne font pas sans cesse le même travail. Pour Fayol, les travailleurs devaient être spécialisés pour accroître davantage leur expérience, mais pour Ricardo laisser les employés changer d’espace et de responsabilité sans forcer la stabilité est un facteur de réussite. L’organisation du travail est d’accroître l’efficacité et la productivité des manufactures, Ricardo a prouvé, que sa méthode a été très efficace. Son entreprise a connu une importante progression, passant de 4 millions de dollars en 1980 à 212 millions de dollars en 2013.

L’administration classique et Ricardo Semler ont en commun seulement un principe. Cela est de laisser les employés prendre des initiatives et d’avoir une certaine liberté d’exécution. Au sein de SEMCO, il y a le NIT (Nucléus d’innovation technologique). Il s’agit d’un groupe d’employé libéré de leur responsabilité de tous les jours pour consacrer leur temps à l’innovation de nouveaux produits.

L’administration classique que Fayol et autres ont développée, repose sur certains principes qui ne sont pas les mêmes principes de Semler. L’autorité et la responsabilité sont normalement les principes de base de l’administration classique, mais pas dans l’entreprise SEMCO. Le droit de donner des ordres et de les faire respecter ne s’applique pas aux employés. Même que l’employé, après avoir reçu l’ordre, a le droit de se demander si l’ordre a du sens. S’il croit qu’il ne fait pas de sens et qu’il décide de ne pas obéir, il ne se passera surement rien. En d’autres mots, une personne n’est pas au service de l’autre.

L’entreprise correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif. Le mouvement des relations humaines s’est inspiré d’un certain nombre de postulats de base comme : la division du travail, l’administration, les styles technocratiques, la satisfaction des besoins sociaux et l’importance d’intégré un groupe.

La division du travail : la SEMCO a remplacé la structure traditionnelle par des cercles de concentrations. Maintenant, il n’y a que quatre types d’employés : les conseillers prennent en charge les politiques et stratégie générales. Les partenaires dont chacun est chargés d’une des seize divisions indépendantes de la SEMCO. Les coordonnateurs qui se concentrent sur les activités de marketing, de vente et de production. Les associés qui comprennent tous les autres employés.

L’administration : la centralisation est une forme d’organisation administrative pour former une source unique de pouvoir. On peut reprendre les paroles de Semler : ‘’ la mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandements établis. De plus, dans ce nouveau cadre, un coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre associé. Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière. (Semler, 1994, page 212). Le changement de la structure organisationnelle implique qui n’y a plus de départements des ressources humaines ni de direction des services informatiques. Les objectifs ne sont pas écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets par un processus formel (Semler, 2004).

Les styles technocratiques : l’entreprise est gérée avec un ‘’style managérial ouvert’’. Elle a choisi

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