ORH1600

SOMMAIRE

Dans ce présent cas, il est question de l'entreprise Cablobec. En fait, c'est une entreprise qui se spécialise dans l'industrie de la câblodistribution. Celle-ci est installée au Québec depuis cinq ans et elle est non syndiquée. Le climat de travail dans l'organisation était bien jusqu'à ce que le président décide de réorienter la mission, afin d'améliorer le service à la clientèle et de rivaliser avec la concurrence. Maintenant, il faut réorganiser le travail pour atteindre l'objectif. Par contre, nous voyons déjà une problématique majeure. La réorganisation du travail a été mal exécutée, puisque plusieurs employés se plaignent de la mauvaise gestion du dirigeant et du mauvais climat de travail. Alors, deux solutions ont été proposées. En effet, Cablobec pourrait décider de revenir à son système de gestion initiale ou bien, l’organisation aurait avantage à engager un généraliste en ressources humaines afin de faciliter la transition du style de gestion ce qui, par la même occasion, réduirait la résistance des employés à ces changements.

SECTION I : ANALYSE DE LA PROBLÉMATIQUE

Dans le présent cas, il n'est pas indiqué s’il y a un service RH, mais il y a sans aucun doute une fonction RH. La problématique majeure de l'entreprise est principalement la réorganisation du travail dû au fait qu'il y a des lacunes dans la fonction sur le plan de ses activités. En effet, au départ, la réorganisation du travail n'a pas été bien exécutée. Les problèmes généraux de l'entreprise ont été identifiés correctement parce que l'entreprise doit s'adapter aux changements de son environnement, mais les méthodes et les solutions appliquées ne se sont pas avérées efficaces. En premier lieu, la rémunération globale a été en grande partie affectée dans cette situation due à plusieurs facteurs. Historiquement, Cablobec faisait bénéficier à ses employés davantage d’une rémunération directe, soit par des augmentations de salaire liées aux performances. Sur le plan de la rémunération indirecte l'entreprise a également effectué des modifications, car le patron accorde beaucoup moins de vacances et autres absences rémunérées aux employés ce qui a une corrélation directe avec la motivation des employés. La rétribution intrinsèque a été également affectée, car il s'est développé une insatisfaction au travail généralisé des employés. Cette variable est très importante, car en limitant l'insatisfaction des travailleurs, cela permet de réduire le taux de roulement et de réduire les coûts en dotation de personnel et en formation.^[1] De plus, certains employés évoquent une iniquité salariale pour ce qui est de la rémunération du personnel-cadre. Même si ces commentaires peuvent être liés à l'insatisfaction des travailleurs, la fonction RH se doit de vérifier tout de même s’il y a effectivement une iniquité. Il pourrait par exemple utiliser la méthode de points et facteurs. En deuxième lieu, il y a une lacune sur le plan de l'évaluation du rendement. Puisque le dirigeant du service à la clientèle trouve qu'il est surchargé. En ayant décelé plus tôt ce problème par l'évaluation du rendement, le gestionnaire aurait eu de plus grandes chances de réussir la réorganisation des tâches effectuées et il aurait plus de chance de prendre les meilleures décisions. En troisième lieu, il est évident que l'entreprise de câblodistribution éprouve des difficultés sur le développement des compétences de ses employés. Au lieu d'adopter des équipes de travail, ils auraient dû implanter un programme de développement des compétences, puisque certaines compétences étaient déficientes. Les compétences interpersonnelles à corriger, soit le manque de coordination entre les employés, auraient simplement pu être corrigées par des formations hors lieux de travail tels les simulations et jeux de rôle. Cela renforce l'esprit d'équipe et cela permet de mieux identifier les problèmes qui se produisent sur les lieux de travail. En dernier lieu, le fait de vouloir implanter une réorganisation de travail en passant d'une entreprise à gestion paternaliste pour implanter une gestion participative.^[2] En d'autres mots, l'entreprise est passée d'un modèle de gestion axée sur une direction présente qui guide les employés et où il y a un très grand sentiment de confiance entre le gestionnaire et l'employé. Où les systèmes de récompenses et punitions sont bien connus des employés.^[3] À un modèle participatif, où les employés n'ont jamais fonctionné comme cela tout en ayant une contrainte de temps imposé par le directeur. En tant qu'agent de changement, la fonction RH est nécessairement affectée par ces changements, car elle permet d'aider le personnel à s'adapter à la restructuration. Dans ce cas-ci, la contrainte de temps a nécessairement joué contre eux, car pour implanter d'importants changements comme ceux-ci, soit les politiques de rémunération, la gestion des absences, l'implantation d'un service informatisé de grande envergure, etc. il est primordial d'accompagner en douceur les employés pour réduire la résistance au changement.    

SECTION II : ÉVALUATION DE L’OPTION DE SOLUTION

Une première option serait de revenir à l’ancien système et d’améliorer ses failles. Avant tous ces changements rapides et brusques, le climat de travail, la satisfaction au travail et les relations-cadres-employés allaient bien. En retournant vers ce système, il y a de bonnes chances que l’insatisfaction générale diminue. Toutefois, le système comportait certaines faiblesses et c’est pourquoi le président a demandé de le modifier. Employés et dirigeants pourraient avoir des discussions pour voir ce qui fonctionnait moins bien dans ce système et apporter des améliorations précises et spécifiques sur certains points. Les employés seraient satisfaits de retrouver le système qu’ils connaissent et qu’ils apprécient, en plus de se sentir impliqués dans des décisions importantes de la compagnie. Par exemple, il n’est pas nécessaire de modifier le système au complet pour assouplir l’horaire de travail. Les dirigeants n’ont qu’à mettre des employés sur des quarts de travail qui se terminent plus tard, et si la mesure provoque toujours la grogne après quelques mois, proposer une prime pour le travail de soir. Par contre, cela implique que le service à la clientèle de Cablobec recommence une autre phase de transition, alors que ça fait plus de six mois qu’elle est en phase de transition vers ce nouveau système. Aussi, le directeur de service à la clientèle sent une surcharge de travail depuis plus d’un an et demi et lui demander de remettre son département en transition pourrait le pousser à la démission. Cela aurait de graves conséquences sur le résultat de cette option puisqu’elle tient sur le fait d’améliorer l’ancien système et qu’il est le mieux placé pour cibler ces failles. En plus, il est risqué d’introduire un deuxième changement de mission en moins d’un an puisqu’il fait perdre de la crédibilité aux cadres aux yeux des employés.

...