GRH mobilisatrice et performance des PME : quelle causalité ?

GRH mobilisatrice et performance des PME : quelle causalité ?

Dans cette recherche, l’étude porte sur  la relation causale entre les pratiques mobilisatrices de GRH et la performance des PME françaises en termes de rentabilité et de climat social.

L’étude est menée sur un échantillon de 275 PME françaises des associations simultanées et longitudinales entre l’indice de pratiques mobilisatrices et les deux indicateurs de performance.

1. CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHESES

1.1. LIEN DE CAUSALITE ENTRE PRATIQUES RH ET PERFORMANCE

Dans un contexte instable qui connait une concurrence élevée, un changement de la consommation mondiale et une évolution technologique significative, la compétitivité des PME dépend de leur capacité d’adaptation et de flexibilité et la mobilisation des ressources humaines est souvent citée comme une source de compétitivité et de performance.

Depuis les travaux d’Huselid (1995), plusieurs recherches ont trouvé des liens significatifs entre les pratiques RH, la rentabilité, la productivité, la performance financière, le climat social, et le turnover, sans donner de résultat concernant le lien de causalité.

Selon Le Louarn, (2004) ce n’est pas la qualité de la GRH qui génère de la valeur mais le surplus de valeur économique qui permet à la firme d’investir dans son système de GRH.

Pendant que Becker et Gerhart (1996), trouve que la chaîne causale des modèles en gestion des ressources humaines constitue encore une boite noire qu’il faut élucider car il existe d’autres variables intermédiaires qui sont à l’origine de la performance plutôt que la GRH.  

Selon l’hypothèse des théories implicites, une relation significative entre les pratiques de GRH et la performance pourrait résulter d’une information subjective des DRH.

1.2. PRATIQUES MOBILISATRICES ET PERFORMANCE DES PME :

En se basant sur les fondements théoriques de la GSRH, plusieurs chercheurs ont montré dans le contexte des grandes entreprises que les pratiques de GRH mobilisatrices aident à l’amélioration de la performance des entreprises en agissant non seulement sur les compétences mais également sur la motivation des employés.

Selon Lawler (1992), la capacité des PME à atteindre des bons résultats en mobilisant les salariés est liée à leur taille.

En France, quelques études ont montré que l’adoption des pratiques mobilisatrices par les PME françaises relève de la réalité et pas seulement du discours (Bayad et al. 1995). Parmi les études existantes, les recherches de Liouville et Bayad (1998), de Cerdin et Som (2005) et d’Aït Razouk et Bayad (2009). Liouville et Bayad ont analysé dans leur étude le lien entre deux configurations RH d’engagement et technique et la performance sur un échantillon de 300 PME manufacturières. Les pratiques choisies sont relatives à la formation, l’empowerment, la communication, la participation, la promotion,  la gestion des carrières, et l’amélioration des conditions de travail.

Le premier résultat montre que les pratiques qui visent l’engagement sont implantées dans les PME visant le contrôle. Le second résultat est que la configuration d’engagement permet des meilleures performances.

Cerdin et Som (2005) ont menés   une étude semblable auprès de 28 entreprises françaises. Ces auteurs affirment une tendance vers les pratiques innovantes dans ces entreprises et remarquent que ces pratiques ont des effets positifs sur leur performance. Dans le même sens Aït Razouk et Bayad (2009) ont relevé sur un échantillon de 388 PME françaises une tendance à adopter des pratiques de GRH dites stratégiques et le recul des pratiques de GRH administratives.

1.3. SPECIFICITE DE LA GSRH EN PME ET HYPOTHESES DE RECHERCHE :

Nous pouvons dire que les pratiques mobilisatrices sont une source d’une meilleure performance parce qu’elles constituent un ensemble de pratiques visant l’engagement et l’implication des employés (GSRH), capable d’offrir un avantage compétitif et forment un système de pratiques complémentaires en interne. Mais pour les dirigeants de PME, l'importance de la GRH dans leur gestion courante et leur stratégie ne constitue un élément de haute importance.

Le propriétaire-dirigeant met en place son propre système de relations avec ses ressources humaines, système qui s'organise autour de lui sous  une structure organique, sans la présence de cadres agissant comme intermédiaires avec les employés (structure mécanique ou bureaucratique). Il doit utiliser à bon escient son système de relations pour mieux associer l'étape à laquelle il est rendu au besoin de relations nécessaires pour mieux la traverser. Celui-ci doit donc identifier les ressources nécessaires au franchissement de chacune des étapes de son processus.

Le propriétaire-dirigeant ne placera pas les pratiques de GRH parmi ses priorités organisationnelles. Le propriétaire-dirigeant ayant une telle vision aura plutôt tendance à embaucher son personnel uniquement en fonction de ses finalités et utilisera sa main-d'œuvre sans se soucier d'améliorer le bien-être ou le climat organisationnel par des mesures qualifié de mobilisatrices.

Par contre, dans les entreprises où le propriétaire-dirigeant favorise la mise en valeur de ses ressources humaines dans le but d'améliorer le climat de travail et la rentabilité de son organisation, on retrouvera une bonne pratique de GRH. Le dirigeant agira comme initiateur et catalyseur de pratiques mobilisatrices dans sa PME, en sensibilisant ses collaborateurs au besoin fondamental de gérer adéquatement les ressources humaines de l'entreprise.

Une première catégorie d’hypothèses de notre étude liée à la vérification des associations simultanées et longitudinales entre les pratiques mobilisatrices et la performance des PME françaises est émise :

Hypothèse 1: les pratiques mobilisatrices en T1 sont positivement liées à la performance en T1 Hypothèse 2: les pratiques mobilisatrices en T1 sont positivement liées à la performance en T2 Bien que nous ayons précédemment discuté les conditions de causalité, nous allons vérifier dans cette étude la causalité inversée entre les pratiques mobilisatrices et la performance des PME françaises. Ainsi, notre hypothèse est la suivante :

 Hypothèse 3: la relation positive entre les pratiques mobilisatrices en T2 et la performance en T2 est le résultat de la performance en T1

2. METHODOLOGIE

2.1. DESCRIPTION DE L’ECHANTILLON

l’enquête a été menée pour la DARES (Direction d'Animation de la Recherche, des études et des statistiques) par l’institut BVA sous formes d'entretiens en face à face avec les responsables des établissements, les salariés et les représentants des salariés sur un échantillon représentatif de 2978 établissements français de plus de 20 salariés en 1998 et de 2930 établissements en 2005. Pour les fins de cette étude, nous avons utilisé uniquement le volet « employeur » des 11 deux enquêtes car il assure une meilleure vision d’ensemble de l’organisation de l’entreprise et contient la majorité des variables. Les deux autres volets salariés et syndicat n’ont pas été retenus pour éviter les biais d'interprétation.

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